Продукт эволюция содержания продукта

История и эволюция управления продуктами

И новые, и опытные менеджеры по продукту часто спрашивают, откуда взялась эта роль и почему она так перекликается с другими ролями, такими как маркетинг и UX. Хотя окончательной истории управления продуктом нет, часто бывает полезно рассмотреть наши корни и понять, как роль менялась с течением времени. По крайней мере, это помогает понять организационные компромиссы, которые происходят по мере развития наших способностей и мышления.

История

Современное управление продуктом началось в 1931 году с записки, написанной Нилом Х. МакЭлроем из Procter & Gamble. Это началось как оправдание для найма большего количества людей (звучит знакомо для любых менеджеров по продуктам?), Но стало краеугольным камнем в современном мышлении об управлении брендом и, в конечном итоге, управлении продуктом.

То, что он изложил в своей памятке из 800 слов, было простым и лаконичным описанием «Брендменов» и их абсолютной ответственности за бренд - от отслеживания продаж до управления продуктом, рекламы и рекламных акций.Он однозначно обозначил, что это можно сделать путем тщательного полевого тестирования и взаимодействия с клиентами.

МакЭлрой нанял двух человек. Он также заставил P&G реструктуризоваться в бренд-ориентированную организацию, что привело к рождению менеджера по продукту в области FMCG . Позже МакЭлрой стал министром обороны и помог основать НАСА, доказав, что все менеджеры по продуктам обречены на величие, но он также консультировал в Стэнфорде, где оказал влияние на двух молодых предпринимателей по имени Билл Хьюлетт и Дэвид Паккард.

. Они интерпретировали идеал Brand Man как максимально приближенный к потребителю, а менеджер по продукту - внутренний голос клиента. В основополагающей книге «Путь Hewlett-Packard» этой политике приписывается 50-летний рекорд компании Hewlett-Packard о непрерывном росте на 20% в годовом исчислении в период с 1943 по 1993 год.

У Hewlett-Packard было много других нововведений - например, они ввели структуру подразделений, в которой каждая группа продуктов превратилась в самоокупаемую организацию, отвечающую за разработку, производство и маркетинг своей продукции.Как только дивизия становилась больше 500 человек, ее неизменно делали дальше, чтобы сохранить их меньше.

Между тем, в послевоенной Японии дефицит и проблемы с денежными потоками вынудили промышленность развивать производство точно в срок. Тайити Оно и Эйдзи Тойода (племянник основателя Toyota и, в конечном итоге, главный исполнительный директор и председатель Toyota Motor) взяли эту идею и реализовали ее - разработали производственную систему Toyota и путь Toyota в течение 30 лет непрерывного совершенствования, сосредоточив внимание не только на устранении отходы в производственном процессе, но также и на двух важных принципах, которые признает любой современный менеджер по продукции: Kaizen - постоянное улучшение бизнеса при постоянном стремлении к инновациям и развитию и Genchi Genbutsu - обращение к источнику, чтобы найти факты для производства правильные решения.

Конечно, когда производство как раз вовремя пришло на запад, Hewlett-Packard была одной из первых, кто осознал ее ценность и принял ее. Таким образом, выпускники Hewlett-Packard привнесли этот новый образ мышления - ориентированность на клиента, вертикаль бренда и бережливое производство - в свои будущие рабочие места, быстро проникая в растущую Кремниевую долину с тем же духом. Оттуда он распространился на все компании, производящие оборудование и программное обеспечение, и перешел в глобальное движение, которое мы знаем и любим сегодня.

Когда управление продуктами пришло в технологии

Первоначальные менеджеры по продуктам, да и большинство менеджеров по продуктам в FMCG сегодня, в значительной степени были частью функции маркетинга.Они сосредоточились на процессе понимания потребностей клиентов и поиске способа их удовлетворения, используя классический маркетинговый комплекс - правильный продукт, в нужном месте, по правильной цене, с использованием правильного продвижения.

Их ключевыми показателями были продажи и прибыль, но из-за медленного характера разработки и производства новых продуктов в FMCG (представьте, сколько времени нужно, чтобы разработать и протестировать новую зубную пасту, нарастить производство, а затем вывести на рынок новый бренд). market) они сосредоточились больше на последних трех P: Place, Price and Promotion или четырех C Shimizu: Commodity, Cost, Communication, and Channel.

Таким образом, управление продуктом в FMCG все больше превращается в роль маркетинговых коммуникаций, занимающуюся оптимальным сочетанием упаковки, ценообразования, рекламных акций, маркетинга бренда и т.д., оставляя разработку продукта другим.

Однако, когда роль перешла в мир технологий, это отделение от разработки и производства продукта было несостоятельным. Большинство новомодных компаний в мире высоких технологий изобретали совершенно новые отрасли, и для успеха они не могли полагаться только на упаковку и цену товара.Это вернуло разработку продукта в центр роли управления продуктом, поскольку было необходимо не просто понимать клиентов и их потребности, но и согласовывать разработку продукта с ними.

Этот раскол между маркетингом и управлением продуктами все еще ощущается во многих организациях сегодня, где оба чувствуют, что «владеют» клиентом и понимают рынок. Однако в большинстве технологических организаций маркетинг эволюционировал, чтобы больше ориентироваться на владение брендом и привлечение клиентов, в то время как Product владеет ценностным предложением и разработкой продукта.

Внезапно мы все стали Agile

Первоначально разработка продукта была медленным и трудоемким процессом даже в сфере высоких технологий. Вы продвигались по каскадному процессу, сначала проводя исследования, затем в течение нескольких месяцев составляя объемный документ с требованиями к продукту, а затем бросая его через стену в инженерный отдел, чтобы построить его, только чтобы через несколько месяцев получить что-то совершенно другое с другой стороны, прежде чем начать процесс. все сначала.

Однако в 2001 году семнадцать инженеров-программистов собрались на горнолыжном курорте и написали Agile Manifesto, опираясь на работы семидесятых годов над легкими альтернативами деспотичному и процессуальному. -ориентированный водопадный метод разработки программного обеспечения.Хотя Agile и Manifesto тесно связаны со Scrum, Scrum был фактически разработан до манифеста в девяностых годах вместе с другими методологиями, такими как DSDM и XP, которые пытались достичь той же цели. Канбан, который сегодня широко используется в разработке продуктов, был разработан производственной системой Toyota еще в 1953 году!

Каким бы ни был генезис, Agile Manifesto блестяще сформулировал принципы, лежащие в основе всех этих различных методологий;

Мы открываем лучшие способы разработки программного обеспечения, занимаясь этим и помогая другим делать это.Благодаря этой работе мы получили значение:

Отдельные лица и взаимодействия более Процессы и инструменты

Рабочее программное обеспечение сверх Подробная документация

Сотрудничество с клиентами в ходе переговоров по контракту

Реагирование на изменение сверх Следуя плану

То есть, хотя предметы справа имеют ценность, мы ценим предметы слева больше.

Agile Manifesto стал переломным моментом в разработке продукта не только потому, что он освободил инженеров-программистов от кодировщиков конвейерных лент, производящих именно то, что было указано (независимо от того, насколько глупыми были спецификации), но и потому, что он также освободил управление продуктами от сосредоточения внимания на результаты, такие как спецификации, для сосредоточения внимания на сотрудничестве с клиентами.

Этот сдвиг фокуса был глубоким на многих уровнях.

Во-первых, он изменил отношения между управлением продуктами и разработкой с враждебных на совместные. Скрам изобрел роль владельца продукта, но на самом деле все гибкие методы охватывали взаимодействие между ролью управления продуктом и инженерами как лучший метод для выяснения того, как найти лучшее решение проблемы клиента.

Во-вторых, сосредоточение внимания на клиенте позволило избавиться от искусственного разделения между этапами исследования, спецификации и разработки проекта, перенеся элементы дисциплины взаимодействия с пользователем из запоздалой мысли в конце проекта на фундаментальную часть генезиса продукт и неотъемлемая часть текущего процесса открытия и разработки этого продукта.

Наконец, эти принципы проникли в бизнес с развитием методов бережливого производства и развития бережливого стартапа и бережливого предприятия, которые основываются на японской традиции непрерывного совершенствования Кайдзен и применяют гибкий подход не только к разработке продуктов, но и самому бизнесу.

Product Management занимает место за большим столом

До недавнего времени управление продуктами оставалось частью функций маркетинга или инженерии, представляя отчеты по этим иерархиям, естественно больше согласовывалось с тем или другим и неизбежно втягивалось из-за этого в конфликты приоритетов и фокуса.

В наши дни управление продуктами становится все более самостоятельной функцией, сидящей за столом руководства и подчиняющейся непосредственно генеральному директору. Это критически важно, потому что это приводит команду продукта в соответствие с видением и целями бизнеса, делает их внутренними, а также внешними проповедниками этого видения и дает им независимость, необходимую для выполнения жестких требований по расстановке приоритетов.

Что дальше?

Хорошее управление продуктом становится устойчивым конкурентным преимуществом и продолжает развиваться.

Product Management продолжает поглощать части маркетинга, и многие организации делают привлечение пользователей частью продукта, осознавая, что хороший продукт часто является самым быстрым и дешевым способом роста. Он продолжает использовать элементы пользовательского опыта, отделяя пользовательские потоки и опыт от визуального дизайна. Он включает в себя гибкие процессы, которые адаптируют наш способ работы к тому, что лучше всего подходит команде, продукту и рынку, будь то Scrum, Kanban, что-то совсем другое или какое-то сочетание всего вышеперечисленного.

Но, что наиболее важно, это то, что стало более понятным и широко признанным в организациях. Это становится дисциплиной, в которой вы можете быть инженером, дизайнером, основателем или менеджером по продукту, но все, что имеет значение, - это то, что вы находитесь в основе продукта и страстно работаете над улучшением этого продукта в интересах своих клиентов. .

Со временем для этого может потребоваться меньшее количество людей, называемых менеджерами по продукту, но при этом все больше внимания уделяется важности мастерства управления продуктом.И он уделяет все больше внимания обучению, обмену опытом и работе с другими внутри и за пределами наших компаний в развитии этого ремесла.

В конечном счете, именно поэтому существует Mind the Product - развивать мастерство управления продуктом, объединяя людей всех мастей, чтобы мы все могли создавать более качественные продукты для наших клиентов.

Около

Мартин Эрикссон

Мартин Эрикссон имеет более чем 20-летний опыт создания онлайн-продуктов мирового класса как в корпоративной среде, так и в среде стартапов для глобальных брендов, таких как Monster, Financial Times, Huddle и Covestor.Он является основателем ProductTank, соучредителем и куратором Mind the Product, а также исполнительным директором ведущего фонда прямых инвестиций и венчурного капитала EQT. Он также является автором бестселлера «Лидерство в продуктах», «Как ведущие лидеры продуктов запускают отличные продукты и создают успешные команды» (O'Reilly, 2017).

Развитие владельца продукта

Кто такой хороший владелец продукта, и подходя ли я для этой роли?
Если вы когда-нибудь сталкивались с этим вопросом, вероятно, вам стоит продолжить чтение.

Преимущество работы тренером и консультантом одновременно в том, что у вас есть возможность встретить множество владельцев продуктов. Я слышу истории владельцев продуктов, которые борются со своими повседневными проблемами. Иногда эти истории красивы и вдохновляют, но в основном они выглядят как эпизод из «Карточного домика» (то есть уродливого, полного политики и жесткого принятия решений).
Глядя на все эти истории, вы можете увидеть, как появляется эволюционная модель, описывающая, как владелец продукта растет в своей роли.

Выкройка

Многие организации, ориентированные на Scrum, пытаются создать хорошую реализацию Product Owner. Но с чего начать? Какой человек подходит на роль владельца продукта? Он из отдела маркетинга, продаж или, может быть, из отдела информационных технологий? А может, это тот идеальный проект или менеджер по продукту? Все эти вопросы появятся, когда вы начнете внедрять Scrum.Ответ на этот вопрос не так прост. Он скрыт в модели развития, которая описывает, сколько организаций реализовали роль Владельца продукта.
Шаблон описывает необходимые «функции» Владельца продукта. Это пошаговая модель, при которой на каждом этапе эволюции ожидаемые выгоды от роли растут. Это как русская матрешка, которая по мере роста становится красивее и богаче.

Пять уровней

Схема эволюции содержит 5 уровней владельцев продуктов, с которыми я столкнулся.Эти уровни можно описать графиком, который мы используем в тренинге для профессиональных владельцев продуктов:

Каждая из PO-версий на графике является обновлением своей предшественницы:

Писец

В качестве первой попытки реализовать роль владельца продукта организации часто начинают с человека, обладающего сильными аналитическими навыками. Часто это член команды разработчиков, которая раньше писала спецификации требований, или кто-то, кто раньше был «бизнес-аналитиком».Поскольку этот человек обычно приходит из ИТ-отдела, легко сделать первый шаг к внедрению Scrum, и мы можем начать с создания бэклога продукта.
Однако писец имеет ограниченные преимущества, поскольку ему часто нужны другие (маркетолог, продажи, менеджеры по продуктам / проектам, руководящие комитеты и т. Д.), Чтобы ответить на сложные вопросы. Такое делегированное принятие решений часто приводит к нарушению потока, узким местам, большим объемам заготовленной работы и медленному созданию ценности для бизнеса.

Прокси

Чтобы решить коммуникативные проблемы писца, организации обновляют роль владельца продукта с помощью старшего аналитика, обладающего хорошими коммуникативными навыками. Этот человек похож на менеджера по работе с клиентами, который все еще работает в ИТ-отделе. Фокус прокси смещается с создания элементов бэклога продукта на создание приращений продукта.
Ожидаемые преимущества Прокси-сервера немного лучше, поскольку он больше связан с бизнесом, чем Писец.Хотя задержки, время ожидания и забои уменьшатся, многие из них останутся.

Деловой представитель

Проблема, которая часто встречается с прокси (а также с писцом), заключается в том, что бизнес (часто маркетинг и продажи) отключен от ИТ-отдела. Как только организации понимают, что им необходимо преодолеть межведомственные барьеры, они отправляют кого-нибудь из отдела маркетинга / продаж / управления продуктами на роль владельца продукта.Обновление до бизнес-представителя - следующий шаг в эволюции. С этого момента команда Scrum состоит из людей из всех частей организации, а не только из ИТ-отдела.
Ожидаемые выгоды снова увеличиваются, так как существует более широкое сотрудничество. Теперь есть прямая доступность функциональных знаний и ожиданий заинтересованных сторон. Тем не менее, представитель бизнеса по-прежнему имеет ограниченную автономию, поскольку отдел маркетинга \ продаж \ управления продуктами по-прежнему остается реальной властью.

Спонсор

Как только деловой представитель почувствует боль от постоянных просьб к бизнес-отделам о принятии решений, он, вероятно, будет бороться за получение какого-либо мандата. Как только бизнес-отделы осмеливаются передать контроль и довериться бизнес-представителю, будет сделан следующий шаг в эволюции, и бизнес-представитель будет повышен до спонсора.
Будет лучше, если человек не только из бизнеса, но также имеет доверие и полномочия принимать решения (на месте).Мандат - это сигнал того, что к этой роли относятся более серьезно. Спонсору часто разрешается проводить больше времени в качестве Владельца продукта, что приводит к меньшим задержкам, переключению контекста \ задач и значительному улучшению потока. Команда разработчиков может больше сосредоточиться и добиваться результатов.
Вопросы спонсора в основном сводятся к необходимости лоббирования бюджета. Спонсору все еще нужно вести переговоры, чтобы высвободить деньги из различных бизнес-отделов. Возможно, он уже может решить, как потратить деньги на собственный отдел, но есть еще другие отделы, которых нужно убедить.

Предприниматель

Последний шаг в эволюции Владельца продукта - возложить на него полную ответственность за функциональность и бюджет. Это делает его настоящим предпринимателем, задача которого - создавать как можно большую ценность для бизнеса для своих клиентов. Он как мини-генеральный директор, настоящий владелец продукта.
Предприниматель несет ответственность за все аспекты своей продукции, такие как маркетинг, конкуренция, пользователей, юридические вопросы и финансы.Его профессиональная жизнь посвящена благополучию продукта.
К сожалению, такие владельцы продуктов все еще редкость, поскольку организации часто не готовы делегировать такой вид управления.

Если вы хотите использовать персонажей, описанных на семинаре, вы можете скачать их здесь.

Смотрите также

• 
  В каких молочных продуктах нет пальмового масла список
• 
  Какие продукты повышают гемоглобин в крови
• 
  Продукты содержащие щелочь и кислоту
• 
  Какие продукты содержат витамин д в большом количестве
• 
  Метеоризм какие продукты исключить
• 
  Какие продукты понижают давление список
• 
  Какие продукты можно давать ребенку
• 
  В каких продуктах ниацин содержится
• 
  Какие продукты стимулируют работу мозга
• 
  Какие продукты нужно есть обязательно
• 
  Какие нужны продукты для похудения