Какие продукты на оливье

Ингредиенты Оливье - что входит в салат, перечень продуктов

4.4 / 5 ( 17 голосов )

Перечень продуктов, которые нужны для приготовления оливье зависят от конечного рецепта (например оливье может быть мясным, рыбным, вегетарианским), но в большинстве случаев под вопросом «Какие продукты купить для салата оливье» понимается наиболее распространенный рецепт оливье с колбасой.

Ингредиенты оливье — какие продукты входят в салат

• Вареная колбаса «Докторская» — 500 г
• Картофель — 4 шт
• Морковь — 2 шт
• Яйца — 4 шт
• Огурцы — 4 шт
• Зеленый горошек — 500 г
• Майонез  — 200 г
• Зелень — по вкусу
• Соль — по вкусу

Колбаса  — раньше старались использовать Докторскую колбасу, т.к. она соответствовала сразу трем основным критериям: доступная по цене, качественная на фоне остальных сортов колбас, нет крупных кусков сала. Сейчас ситуация с ассортиментом колбас изменилась в лучшую сторону и вы можете купить любую другую вареную колбасу, главное чтобы в ней не было крупных кусков сала и чтобы она была однородной текстуры — например не желательно брать ветчину, т.к. вкрапления непереработанного мяса более жесткие, чем основная текстура колбасы.

Картофель — обычный картофель среднего одинакового размера, в таком случае все картофелины провариваются при одинаковом времени.

Морковь — также берите среднего размера или немного крупнее. Мелкую брать не стоит, т.к. морковь и картофель на оливье часто варятся вместе в одной кастрюле и мелкая морковь в таком случае быстро разварится.

Огурцы — свежие, консервированные, маринованные — это исключительно дело вашего вкуса. Но в любом случае советуем добавить в салат хотя бы немного свежего огурца — это придает салату приятный запах и вкусовые ноты.

Яйца — куриные яйца высшей категории (маркировка «В»), отборное (маркировка «О») или первой категории (маркировка «1»). Можно использовать и яйца второй категории (маркировка «2») или третьей категории (маркировка «3»), но они более мелкие по размеру и весу, для правильной пропорции ингредиентов в салат оливье их нужно добавлять чуть больше. Маркировка яиц не определяет их свежесть — это исключительно массово-габаритная характеристика.

Майонез — обычно в рецептах оливье указывают майонез Провансаль, но содержание жира в Провансале 67%, поэтому его часто заменяют обезжиренными 30% салатными майонезами. Также можно использовать домашний майонез для оливье.

Горошек — в подавляющем большинстве для оливье покупают консервированный зеленый горошек, однако можно использовать и замороженный горошек, но его нужно предварительно отварить.

Зелень — может добавлять в салат или использоваться для украшения.

Лук — в оливье добавляют зеленый лук для украшения, репчатый обычно не используют, но опять же — это дело вкуса.

Также рекомендуем ознакомиться в методикой приготовления оливье и посетить рубрику Советы.

Как создать и продать продукт, который нравится клиентам (видео + стенограмма)

Соучредитель Plato Жан-Батист Когер (JB) провел встречу с генеральным директором Datadog Оливье Помелем на SaaStr Europa. Помел фокусирует свое выступление на том, чтобы сделать ваш стартап SaaS клиентоориентированным. Он рассказывает о том, как событийный маркетинг помог ему интегрировать команды инженеров и специалистов по продажам. Он также рассказывает о менеджерах по продуктам и способах их эффективного использования. Наконец, он дает свой совет всем основателям, которые хотят стать клиентоориентированными.Что ты думаешь?

Кроме того, если вы не были на SaaStr Europa, мы проведем его снова в июне 2020 года. Не упустите шанс получить билеты. 🙂

Расшифровка стенограммы

Генеральный директор @ Datadog | Оливье Помель
Соучредитель @ Plato | Жан-Батист Когер

JB: Меня зовут JB, я один из основателей PLATO. Итак, я начну с простого вопроса. Многие ли из вас, ребята, разрабатывают продукт, полагаясь на хорошо работающую команду инженеров? Ага, все, правда? Так что это в значительной степени то, чему нас научили помогать в PLATO.Помогая командам инженеров работать без сбоев и быть сверх продуктивными благодаря наставничеству. Мне очень повезло и я очень рад, что сегодня здесь есть Оливье. Итак, для тех, кто его не знает, Оливье - основатель и генеральный директор Datadog. Так почему бы вам не рассказать нам немного о том, что делает Datadog?

Оливье: Конечно. Привет всем. Похоже, он работает. Итак, Datadog… мы занимаемся мониторингом и аналитикой приложений и инфраструктуры в облачных средах.Таким образом, практически любая компания, у которой есть инфраструктура, серверы, приложения и которая работает в облачной среде, является для нас клиентом. И хорошая новость заключается в том, что практически каждая компания сейчас занята переходом от устаревшего к общедоступному и частному облаку.

JB : Cool. Это очень нишевая среда. Как вы оказались в этом мире?

Olivier: Итак, я основал компанию с моим давним другом и коллегой, и, кстати, мы основали компанию в США, поэтому, несмотря на французский акцент и все такое, я действительно жил в США. с 1999 года, и для нас было естественным открыть компанию в Нью-Йорке.Итак, с нами случилось то, что у нас была… В предыдущей компании я руководил командой разработчиков, а он руководил группой технических операций или командой операторов. И там была история о том, что мы очень хорошо знали друг друга. До этого мы работали вместе в четырех разных компаниях. Мы наняли всех в наши команды. По сути, мы масштабировали их с нуля. У нас была строгая политика без рывков, и все же через пару лет мы закончили тем, что разработчики ненавидели операции, операции, которые ненавидели разработчиков, указание пальцем - все, что вы можете себе представить.

Оливье : Итак, отправной точкой было то, почему мы не выражаем всем этим командам одинаковую точку зрения? Как нам согласовать их и понять, что их проблемы одинаковы? Вот так мы и начали. Мы основали компанию в 2010 году. В то время мы не совсем понимали, что облако станет таким большим. Мы подумали, эй, выглядит круто. Почему бы нам не создать его для компаний, которые переходят на эти новые облачные среды? Может быть, это отличный способ попасть внутрь. Еще мы не совсем осознавали, что объединение разработчиков и операторов, объединение этих двух команд, было не просто особенностью нового мира.Фактически это была одна из основных причин, по которой компании и предприятия переходили от устаревших ИТ к облаку. Итак, мы оказались в самом центре этого. А если сегодня заглянуть вперед, то в компании около 700 человек. Мы увеличиваем размер компании вдвое каждый год, и оказывается, что все переходят в облако, и всем нужно понимать, что происходит с их системами и приложениями.

JB: Cool. Итак, сначала нужно решить проблему, вот в чем корень Datadog.Итак, мы здесь, чтобы поговорить о создании и продаже продукта, который нравится клиентам. Это чрезвычайно актуально, потому что я считаю, что это не только ваше заявление о себе, но и признание в сообществе, поскольку вы являетесь одной из тех компаний, которые на самом деле очень ориентированы на клиента. Итак, давайте начнем с того, что, по вашему мнению, является клиентоориентированной компанией. Каково ваше определение?

Оливье: Справа. Так что одна вещь, которая противоречит здравому смыслу, заключается в том, что все хотят быть ориентированными на клиента.

JB: Я хотел бы рассмотреть PLATO.

Olivier: Проблема в том, что большинство компаний в конечном итоге ориентированы либо на продажи, либо на инженерные разработки, и, если вы хотите быть ориентированными на клиента, вы не можете быть ни одним из них. Таким образом, вы должны постоянно исправлять то, что происходит внутри ваших отделов продаж и инженерных групп, чтобы убедиться, что все в первую очередь сосредоточены на клиенте. Это означает, что если вы позволите всему руководствоваться продажами, вы в конечном итоге останетесь очень краткосрочными. Команды продаж прекрасно понимают, что приведет к заключению сделки, и очень часто заключение следующей сделки на самом деле не является тем, что вы хотите делать в долгосрочной перспективе для своих клиентов.Но с другой стороны, если вы позволите своим инженерам работать самостоятельно, я имею в виду, что в конечном итоге вы получите организации, в которых люди слишком, слишком много внимания уделяют своим решениям, слишком много внимания уделяют долгосрочным перспективам, то, что будет иметь смысл и будет устойчивым в долгосрочной перспективе, и в конечном итоге вы восполните этот пробел обратно к клиенту, что сложно. Поэтому я бы сказал, что каждый день приходится бороться за то, чтобы вернуться к клиенту и начать с него.

JB: А как зародился такой стиль управления или корпоративная культура? Был ли это осознанный выбор?

Olivier: Итак, выбор для нас был… На самом деле, мы были вынуждены это сделать, потому что, когда мы основали компанию, нам было очень-очень трудно собирать деньги.Мы базировались в Нью-Йорке, что не является очевидным местом для создания инфраструктурной компании. Большинство компаний в США, начинавших свою деятельность в этой области, находились в районе залива. Ни мой соучредитель, ни я не пришли из Google или Facebook, поэтому у нас не было полномочий помогать компаниям работать в очень крупных масштабах. В общем, у нас не было миллионов и миллионов долларов, у нас не было целой группы людей, которые твердили нам, что мы гении, чтобы они могли инвестировать в нашу компанию. Таким образом, мы должны были сосредоточиться на проблеме, как будто мы действительно потратили первые пару лет на то, чтобы выслушать клиентов и попытаться понять, в чем проблема.

JB: Вот как все началось. Итак, давайте вернемся к Datadog. Вы здесь уже восемь лет. Начнем с самого начала. Как все началось? Не могли бы вы подробнее рассказать об этих двух первых двух годах. Мы обсуждали это ранее. Было несколько этапов. И как вам в то время удавалось быть ориентированным на клиента?

Оливье: Ага. Итак, первое, что мы сделали, это когда основали компанию, хотя, так что я инженер, и мой соучредитель тоже инженер, в течение первых шести месяцев работы в компании мы не писали ни строчки кода. , что потребовало некоторой сдержанности, потому что, когда вы начинаете компанию, вы очень взволнованы, вы хотите, чтобы это было сделано, вы думаете обо всех тех прекрасных вещах, которые вы можете построить.И вместо этого мы фактически проводили все это время, разговаривая с потенциальными клиентами и потенциальными пользователями. И мы выяснили, что ... Итак, во-первых, когда вам нечего продать, все очень рады поговорить с вами. У вас будут часы и часы действительно фантастических людей в фантастических компаниях, и я все это время трачу на то, чтобы объяснять вам, в чем их проблемы, что у них работает, а что не работает. Они будут предельно откровенны.

Оливье : Это меняется, когда у вас есть что продать, потому что тогда вы испорчены, у вас слишком много корыстных интересов и вы пытаетесь что-то подтолкнуть, чтобы люди не открывались так легко.Так что на самом деле сделать это очень легко на ранней стадии. Итак, после этого мы создали первую альфа-версию наших продуктов. Мы потратили шесть месяцев на создание первой альфа-версии, чтобы развернуть ее среди небольшого числа клиентов. Мы действительно заметили, что продукт оказался не совсем таким, каким должен был быть. В то время он был слишком открытым, слишком общим. Так что нам пришлось немного изменить это. Но также одна вещь, которая нам показалась нелогичной, заключалась в том, что мы действительно ограничивали себя, строго получая доступ к нашему продукту.

Оливье : Итак, у нас была закрытая альфа-версия, мы вручную отбирали людей, которые действительно будут в альфе, мы пытались выбрать лучшие компании, лучших людей в лучших компаниях. И было действительно очень сложно получить от этих клиентов много сигналов о том, где мы это делаем. Что мы в итоге сделали после этого, так это открыли его для широкой бета-версии, и внезапно все изменилось. Потому что, как оказывается, пользователям намного проще самостоятельно выбрать и начать использовать ваш продукт, чем вам понять, для кого вы собираетесь быть правильным в нужное время, а они чтобы иметь некоторую бесплатную пропускную способность прямо сейчас.И все звезды будут выровнены, чтобы вы могли развернуться.

JB: Хорошо, открытая бета-версия была одним из секретов. Вы же не слишком сильно верите в MVP, верно?

Olivier: Нет, я вообще-то не думаю, что для того, что мы делаем, существует MVP. Могут быть исключения, правда? Но в нашем случае мы продаем предприятиям. Мы продаем продукт, который служит довольно большой цели, например, он должен отслеживать все, что происходит во всей инфраструктуре, во всем приложении.Наши клиенты полагаются на очень большое количество функций, и ни одна из них сама по себе не является революционной. Я имею в виду, что мы создаем продукт не для этого. Мы встроили всевозможные дифференциации, но они должны быть у вас, иначе вы не сможете принести минимальную пользу. Таким образом, мы видим, что это скорее континуум, вы продолжаете добавлять эти функции, а затем в определенный момент у вас их достаточно, чтобы клиенты могли начать покупать. И самая сложная часть состоит в том, чтобы на самом деле выяснить, как вы знаете, какие из этих функций есть, и поэтому вам снова нужно вернуться к клиенту, убедиться, что у вас их достаточно, чтобы вы действительно могли извлечь некоторый сигнал из этих разговоры.

JB: Итак, нам два года, вы на рынке, вы запустили, так что это следующий этап для компании. Итак, как вы теперь, на этом этапе, убедитесь, что Datadog по-прежнему ориентирован на клиента. Итак, что вы делаете? Какие уловки и хитрости? И, может быть, насколько велика компания в то время?

Olivier: Итак, товар поступил на рынок в 10:15. И я думаю, что эту фазу достижения начальной шкалы я бы охарактеризовал как от 10:15 до чуть менее 100 человек.Итак, в первую очередь, мы хотели настроить себя так, чтобы напрямую взаимодействовать с нашими клиентами. И одна повторяющаяся тема для нас заключается в том, что мы хотим быстро услышать плохие новости. На самом деле мы ждем плохих новостей. Вы ничему не научитесь, если пойдете навстречу своим клиентам и скажете, что ведете, говоря: «Разве это не здорово? И они говорят, да, да, это вроде здорово. А потом вы обнаруживаете, что на самом деле это не так уж и хорошо, и они собираются сдаться, и произойдет что-то плохое.Итак, вы действительно хотите получать плохие новости.

Olivier: Один из способов, которым мы строили структурные решения, - это то, что мы очень долгое время не продавали годовые сделки. Мы продавали только месяц за месяцем, а это значит, что у клиентов была возможность постоянно оттока. Это означает, что если с продуктом что-то не так, или если мы не решаем правильную проблему или он недостаточно ценен, мы сразу узнаем об этом. Клиенты просто уйдут. Мы можем поговорить с ними. Если вы этого не сделаете, если вы начнете продавать срочные сделки, у вас будут плохие новости, но через год, и к тому времени вы потратите год впустую.Вы идете в неправильном направлении. Вы совершили все те ошибки, которых иначе можно было бы избежать. Еще одна вещь, которой мы все еще занимаемся, - это то, что мы хотели сделать так, чтобы вся компания была как можно ближе к клиенту.

Olivier: Так, например, у нас была вся команда инженеров для ротации поддержки, поэтому у нас все еще была профессиональная поддержка, потому что у нас есть инженеры поддержки, которые находятся на передовой, и они делают большую работу, но каждый инженер это всего одна неделя ротации в течение года, которая фактически представляет их клиенту.И это здорово, потому что, во-первых, инженеры очень довольны, когда все начинается, и еще больше, когда все заканчивается, и когда вам не нужно начинать исправлять все эти проблемы. Но на самом деле это дает много сочувствия к покупателю, потому что он действительно видит, с какими проблемами он сталкивается изо дня в день. Они также видят последствия своего выбора. Иногда определенные вещи в продукте выглядят как фантастические идеи. А потом, когда вы посмотрите на это с точки зрения клиента, оказывается, что да, на самом деле это было немного запутанно, так что это была отличная идея.Но мы собираемся его изменить, потому что он не работает.

Olivier: Еще мы сделали, чтобы познакомить инженеров с клиентами, на самом деле ... Мы много проводим событийный маркетинг, потому что мы продаем компаниям, которые переходят на облако, и большинству компаний приходится посещать мероприятия, чтобы узнать о них Это. Все в этом новички. Поэтому для этого все собираются на конференции. Итак, мы идем и выставляемся на этих конференциях, и мы даем много демонстраций, и мы фактически приглашаем инженеров, чтобы сделать все эти демонстрации, и все участвуют в ротации, и все собираются попасть на одну, две, три, может быть, пять из этих конференций и потратят все полный рабочий день, в основном предоставляя демонстрации потенциальным или существующим клиентам и отвечая на вопросы.И это также помогает вызвать сочувствие к покупателю. Это также помогает всей команде инженеров быть более уверенной в решаемой проблеме и в своих отношениях с конечным пользователем.

JB: Вы использовали интересный трюк на мероприятиях, чтобы инженеры чувствовали себя комфортнее. Мы также продаем инженерам, и некоторые из них интроверты или общение для некоторых инженеров не является их лучшими навыками. А потом у вас было несколько интересных приемов, чтобы они чувствовали себя более комфортно.

Оливье: Ага. Одна вещь, которая неестественна для инженера, как и я, - это поиск внимания других людей. Я не хочу использовать стереотипы, потому что, я имею в виду, очевидно, что все люди разные, но в целом многие инженеры не будут чувствовать себя комфортно, пытаясь поговорить с 40 разными людьми за два часа. Это не то, чем занимаются все в команде инженеров. Для этого у нас есть другие люди в команде, которые несут ответственность за привлечение внимания людей, а затем знакомят их с инженерами, чтобы они провели демонстрацию.Итак, каждый входит в ритм, в котором инженеры могут проводить демонстрации и отвечать на вопросы, чтобы всегда было много людей, разговаривающих с ними, что решает эту проблему.

JB: Некоторые говорят, что можно улучшить только то, что вы измеряете и отслеживаете. Итак, какие показатели вы измеряете, отслеживаете и пытаетесь улучшить изо дня в день?

Olivier: Да, как ни странно, для компании, которая собирает так много показателей, мы не очень сильно ориентируемся на показатели продукта.Это интересно, потому что мы обрабатываем от четырех до пяти триллионов записей в день для наших клиентов с их собственными показателями. Но когда дело доходит до нашего продукта, мы думаем, что у большинства показателей отсутствуют индикаторы, и они не передают всех нюансов ценности, которую наши клиенты собираются найти в нашем продукте. Поэтому на самом деле мы не обучаем себя оптимизации по показателям. То, что мы будем наблюдать… Как компания, мы будем следить за объемом данных и за объемом инфраструктуры, которую наши клиенты отслеживают вместе с нами, потому что это признак того, что мы придаем этому значение, потому что они развертывают нас в большем количестве мест.Конечно, будем наблюдать за помолвкой, если она не оригинальна. И мы будем следить за оттоком клиентов, поэтому очень рано уделяем этому внимание.

JB: Cool. Итак, давайте немного перемотаем вперед. Итак, теперь вам, как вы сказали, около 700 человек, и вы растете. Вы сказали мне, что у вас 16 офисов по всему миру. Так что же в таком масштабе значит быть клиентоориентированной компанией?

Olivier: Итак, при масштабировании некоторые вещи, которые работали изначально, больше не будут работать.Так, например, мы не можем постоянно проводить встречи высшего руководства со всеми клиентами. Мой соучредитель, я и наш главный директор по продукту изначально выполняли большую часть работы над продуктом, и мы все это время проводим с клиентами, больше не можем масштабировать это. Итак, первое, что мы сделали, это фактически создали очень сильную функцию управления продуктами. Долгое время у нас не было менеджеров по продукту. Я думаю, что первый менеджер по продукту был нанят, когда у нас было более 100 человек, но сейчас мы вкладываем большие средства в менеджеров по продукту, и роль менеджера по продукту очень специфична.

Оливье: Менеджеры по продуктам здесь не для того, чтобы изобретать продукт. Они здесь, чтобы проводить как можно больше времени с клиентами, поэтому за пределами офиса, чтобы понять, в чем их проблема, понять, что они используют, что не используют, за что платят, за что они используют или не используют, и почему. И в основном понять, получить лучшее понимание проблемы и ценности, которую эти проблемы представляют для клиентов. Затем, после этого, они представляют наш продукт и получают отзывы от клиентов о продукте, поэтому их роль заключается не в изобретении продукта, а в том, чтобы убедиться, что он решает правильную проблему и имеет правильную ценность.Вот что они для нас делают.

JB: Итак, это большие команды PM, большие продуктовые команды, и они инвестируют в них. А также как вы относитесь к этой фазе, к режиму ранней стадии. Есть ли у вас еще какие-то локальные действия и инициативы, которые более бессистемны, на ранней стадии?

Оливье: Ага. Фактически. Одна вещь, которая является большой проблемой, - это когда вы начинаете разветвляться на новые продукты, поэтому либо вы запускаете новые продукты, либо выходите на новые рынки, что требует некоторых настроек для ваших продуктов или разных типов компаний, разных географических регионов и тому подобного. .Внезапно вы снова попадаете в режим запуска, и легко этого не осознавать. В принципе, легко привыкнуть к победе, а затем вы ожидаете, что все будет работать именно так. И поэтому они сделают то, что вам нужно, - это убедиться, что команды, работающие над этими новыми продуктами, ведут себя точно так же, как вы, когда вы были крошечной компанией, что означает получение как можно большего количества отзывов так быстро, как возможно, что означает также как можно более широкое использование бета-версий, и в этом есть немало напряженности, потому что, когда у вас есть существующий продукт, вы не хотите искажать мнение о существующем продукте, выпуская новый продукт, который не будет настолько отточенным, что вы собираетесь распространять очень широко.

Olivier: Но, тем не менее, если вы хотите, чтобы этот продукт работал, вам нужно очень быстро расширить кругозор. Еще вам нужно создать культуру, в которой люди ищут плохие новости. И на самом деле гораздо лучше пойти к покупателю и спросить его: хорошо, так вот, за новый продукт вы собираетесь платить за него? Вы пробовали и так далее. Достаточно ли это хорошо? Вы готовы его купить? На самом деле, гораздо лучше услышать от них, нет, я не собираюсь покупать, и именно поэтому, чем пинать мяч по дороге.И в будущем надеюсь, что, может быть, через три месяца, шесть месяцев, девять месяцев они передумают или, возможно, дадут вам обратную связь, если они еще ничего вам не сказали. Так что на самом деле хорошо знать, что не работает, это дает вам нить, которую нужно вытащить, это говорит вам, куда вам нужно идти.

JB: Так что это отличный переход к… Потому что я хочу поговорить о ценообразовании. Так здорово, что вы разговариваете с клиентами, которые рассказывают вам, в чем их проблемы, и вы их решаете. Но в какой-то момент вам понадобятся такие жесткие обсуждения, ладно, это будет стоить xx долларов или что-то еще.Так как же сделать так, чтобы ваш клиент стал союзником в этом обсуждении? И как начать обсуждение и добиться успеха?

Оливье: Ага. Это нелогично, потому что вы сказали бы, что именно в этой части вы будете отключены от своего клиента, потому что ваши клиенты хотят тратить как можно меньше. Вы хотите, чтобы они заплатили вам как можно больше. Очевидно, здесь возникнут разногласия. Я думаю, что во-первых, вы должны договориться о том, какой вы тип компании и какой продукт вы представляете.На мой взгляд, существует два типа продуктов, два типа компаний. Существуют недорогие дизрапторы, главная особенность которых в том, что они дешевле. И если вы сделаете это, в основном будет динамика с вашими клиентами, они будут подталкивать вас к тому, чтобы вы становились все дешевле и дешевле, и выясняли, что вы можете извлечь из своего продукта, чтобы он был как можно дешевле. Или вы можете быть ценным продуктом, за который вы будете платить за свой продукт. Вы попытаетесь взимать дополнительную плату за свой продукт, и вам придется приносить больше пользы для этого.

Оливье : Таким образом, ваш клиент должен поставлять все больше и больше. Таким образом, вы должны согласиться со своим клиентом в том, что он ищет высокоэффективного, высокоэффективного и не самого дешевого продукта, потому что иначе вы никогда не встретитесь. Как только вы с этим согласитесь, вы будете согласованы в среднесрочной и долгосрочной перспективе, верно? Потому что ваши клиенты хотят, чтобы вы добились успеха. Они хотят, чтобы ваша компания была в бизнесе через два года. Они хотят, чтобы вы добавляли новые функции.Поэтому они действительно хотят, чтобы вы добились успеха. Итак, как только вы это сделаете, это хорошо.

Оливье: После этого еще будут некоторые трения. Но это трение также связано с тем, как вы собираетесь узнать о ценности вашего продукта и о том, что вам нужно делать и куда вам нужно двигаться дальше. Вы получите известие от клиентов. Да, я полностью понимаю ценность этой конкретной части продукта. Мы этого хотим. Это отлично. Остальную часть мы пока не видим ценности.Так что покупать не будем. Это большие деньги. Просьба денег и вкладывание суммы в продукт действительно фокусируют внимание клиентов и помогают получить действительно, действительно хорошие отзывы о том, куда вам нужно двигаться. Я бы сказал, что в долгосрочной перспективе это очень здоровые отношения.

JB: Супер интересно. Это не только клиентоориентированность, но и создание продукта. Как и в случае с отделом продаж, он отражает то, как вы продаете, потому что то, как вы его формулируете, заключается в том, чтобы рассматривать вашего клиента как партнера.Давай сделаем это вместе. Вы хотите, чтобы я добился успеха, и я хочу, чтобы вы добились успеха, и ваше обязательство - платить. И я думаю, что это супер интересный, супер доступный урок.

Оливье: Да. И действительно, действительно сосредотачиваемся на ценности. Вы должны понимать, в чем ценность. И снова это работа менеджеров по продукту. Вот почему все это время мы проводили с покупателями.

JB : Мм-хм (утвердительно). Итак, вы, ребята, сейчас довольно большие. Итак, по сравнению с нами, нам сейчас 12 лет, и мы растем, думаем о том, чтобы утроить размер компании за год, и мы думаем о культуре.Как вы масштабируете свою культуру, в нашем случае даже с 12-30? Это кажется огромной проблемой. И от двух до 700, какие советы и уловки о том, как масштабировать культуру и на вашем уровне, как уровне генерального директора, как вы убедиться, что все идет правильно?

Оливье: Справа. Итак, единственное, что мы пока не сделали, мы фактически не записали эти семь других ценностей или 14 вещей, которые вы делаете. Мы пока этого не сделали. Это то, чем мы будем заниматься в будущем, потому что я думаю, что по мере нашего роста нам это понадобится, чтобы мы могли лучше тренироваться.Но культура, в конце концов, действительно о том, кого вы нанимаете, кого увольняете, кого продвигаете. Это то, что показывает культуру. И для нас культура, которую мы хотим иметь, - это культура, в которой мы полностью ориентированы на клиента. Так, например, мы обучаем людей, мы обучаем менеджеров заботиться о деталях. Итак, единственное, что мы делаем, и я все еще как генеральный директор, - это я вижу каждую жалобу клиентов и письма поддержки, которые приходят к нам. Я не читаю большинство из них. Большинство удаляю сразу. Просто сканирую их очень быстро.

Olivier: Но то, что это делает, дает мне ощущение ... Это, в основном, помогает мне сопоставление с образцом. Это дает мне представление о том, что на самом деле происходит. Как люди на самом деле реагируют на продукт. Что они говорят? Я никогда не действую на них напрямую. Я никогда не возвращаюсь к клиенту, никогда не отвечаю, не пытаюсь решить проблему. Но если я действительно хочу произвести изменения, то я вернусь через менеджмент и через цепочку менеджеров, чтобы убедиться, что люди просто получают обратную связь и решают, нужно ли им что-то менять.Поэтому мы призываем людей на всех уровнях организации делать это, в основном заботясь о деталях, чтобы они могли сопоставить образцы. Еще одна вещь, которая очень важна, если вы хотите поддерживать культуру, ориентированную на клиента, - это то, что вы должны быть очень осторожны в том, как вы говорите о клиентах внутри компании.

Оливье : Это заманчиво, иногда в продажах может возникнуть соблазн поговорить с покупателями, как… Вы получаете некоторую манипуляцию, когда говорите о них, потому что вы пытаетесь управлять ими через процесс продаж и тому подобное.Иногда с технической стороны или со стороны продукта вы можете подумать, что клиенты делают неправильный выбор или почему вы это делаете? Почему они делают эту глупость с нашим продуктом? Мы считаем, что если они делают глупые вещи с нашим продуктом, это наша вина. Мы позволяем им это делать. Мы заставили их подумать, что они должны это делать, или не объяснили это достаточно правильно. Так что всегда нужно исходить из того, что покупатель прав. Но также, даже если вы думаете, что они ошибаются, факт, что они думают что-то не так, сам по себе является фактом.Он существует, и вы должны с ним справиться, и вы должны его оценить. Так что вы не можете позволить себе игнорировать то, что слышите от клиентов.

JB: Может быть, один из последних вопросов здесь. Итак, за свою историю вы приобрели две компании, и, когда у вас есть такая сильная культура клиентоориентированности, как вы заставляете это работать? Поскольку к вам приходят новые люди, очевидно, у них своя культура. Как вы выбираете эти компании? И как заставить все это приобретение работать?

Оливье: Ага.Итак, мы сделали два приобретения, и оба были сильно ориентированы на техническую платформу, продукт и команду. Итак, мы приобрели компании, на которые можно было опираться. Мы не получали потоки доходов для добавления в нашу систему продаж. И в обоих случаях мы оптимизировали то, что должно произойти после того, как мы закроем сделку. Собираются ли люди остаться? Как долго они собираются оставаться здесь? Сможем ли мы развить эту команду и превратить эту команду из 20 человек, которую мы только что приобрели, в отдел компании, в которой будет работать от 200 до 500 человек? Таким образом, все оптимизировано с учетом того, что происходит после приобретения, и будут ли компании разделять те же ценности, что и мы.

JB: Cool. Последний вопрос. Короткий ответ. Я предполагаю, что здесь много основателей. И какой совет для них и для меня тоже? Потому что я думаю, что большинство из нас хотят ориентироваться на клиента. Итак, как нам заставить это работать? Какой совет мы должны извлечь из этого?

Olivier: Мой совет: ищите плохие новости. Вы бежите навстречу плохим новостям. Будь то рано, когда вы только что отправили продукт, или поздно, когда вы возобновляете крупного клиента, неправильный поступок - вы знаете, что в какой-то учетной записи есть какая-то проблема, а затем вы появляетесь перед покупателем, и вы надеюсь, они не будут, вы не собираетесь поднимать этот вопрос.Эй, может, если повезет, нам это сойдет с рук. На самом деле, нет, первое, что вы делаете, - это говорите об этом, вы поднимаете этот вопрос, а затем фактически слышите непосредственно от клиента, что они говорят об этом. Это действительно имеет большое значение для построения партнерских отношений, а также помогает вам извлекать уроки из обсуждения с вашими клиентами.

JB: Cool. Спасибо. Пора подвести итоги. Одна вещь, которую я беру, так же как и многое о культуре. Это также значит приходить сверху.Так что это возвращает нас к тому, что мы делаем в PLATO, действительно помогает вашей команде инженеров внедрять культуру в их повседневные действия. Так что, если вы хотите узнать больше о том, что мы делаем, просто приходите к нам на стенд. Большое спасибо, Оливье.

Оливье: Спасибо.

JB: Надеюсь, вы кое-что узнали здесь. Я сделал. Так что это победа.

Olivier: А мы клиенты, так что вам стоит заглянуть в их киоски.

JB: Ага.Большое спасибо.

Опубликовано 30 октября 2018 г.

Джейми Оливер | Официальный сайт рецептов, книг, телешоу и ресторанов

• Рецепты
• Обнаружить
• Питание
• видео
• Продолжайте готовить

• Полезные рецепты
  • Здоровые супы
  • Здоровые закуски
  • Здоровые обеды
  • Быстро и здорово
  • Рецепты здоровой курицы
  • Рецепты здоровой рыбы
• Главный ингредиент
  • Цыпленок
  • Макаронные изделия
  • Овощи
  • Рыба
  • Говядина
  • Яйца
  • Показать еще…
• Специальные диеты
  • Вегетарианские идеи
  • Без глютена
  • Веганский
  • Без молока
• Питание и курсы
  • Великолепный завтрак
  • Дешево и весело
  • Десерты
  • Рецепты на одной сковороде
  • Быстрые исправления
  • Кулинария в сообществе
  • Показать еще…
• Выпечка
  • Торты
  • Торты без глютена
  • Угощение послеобеденным чаем
  • Файлы cookie
  • Хлеб и тесто
  • Пироги
  • Показать еще…
• Фэмили Фуд

Русский салат (Оливье) | Рецепт

Обычно люди за пределами бывшего СССР называют его Русский салат , однако его первоначальное название - Салат Оливье .

Салат был и, может быть, остается самым традиционным блюдом для домашнего Нового года для россиян, а также некоторых других семейных праздников. Надеюсь, вам тоже понравится.

Разные повара могут использовать в салате немного разные ингредиенты, из-за чего вкус будет отличаться.

Этот рецепт описывает салат «Оливье», как его готовят в моей семье.

почему мы боимся готовить + салат оливье - smitten kitchen

У меня была целая неделя, чтобы прочитать о ваших кулинарных фобиях, когда они появились, и знаете что? Когда я начал этот процесс, у меня было намного меньше опасений готовить! Я имею в виду рыбу? субпродукты? филло? Почему я не подумал об этом? Слава богу, я предупреждал вас, что займусь аутсорсингом.

[См. Подробности своих кулинарных фобий здесь.]

Но на самом деле, когда вы читаете подряд 363 рассказа о кухонных предчувствиях, несколько раз, некоторые вещи бьют вас по лицу.Как то, что мы все такие беспокойные, не так ли? И так иррационально, определять, что только потому, что что-то пошло ужасно неправильно , однажды , так будет продолжаться во веки веков и ..

Вы правы, я говорю в основном о себе, но наверняка по крайней мере некоторые из этих причин мне знакомы:

Почему мы боимся готовить

1. Наша мама или свекровь лучше готовит: Будь то из уважения, почтения или уверенности, что ваша версия побледнеет, похоже, что многие из вас даже не хотят трогать посуду это чужие подписи.

2. Продовольственная полиция напугала нас: Они вселили в наши сердца абсурдное количество страха, теперь наша паника из-за недоваренной курицы и яиц или несовершенных консервов настолько велика, что мы не можем подойти ни спокойно, ни рационально. (Не волнуйтесь, я займусь всем этим вовремя.)

3. В последний раз (или раз) все прошло очень плохо: Итак, вы ответили, держась на расстоянии. Если бы срок свадьбы и мое желание приготовить специальную глазурь для свадебного торта меня не заставили, мне бы потребовался год, чтобы вернуться к швейцарскому сливочному крему.Как минимум.

4. Мы сглазим себя: Неудача - это часто самоисполняющееся пророчество, в котором мы настолько уверены, что что-то пойдет не так, что мы действительно допускаем некоторые странные ошибки. (Каждый раз это буду я с филло.)

5. Трудно разобраться в шагах: Признаюсь, я чувствую себя более уверенно, когда могу вспомнить рецепт, даже не оглядываясь на него, потому что он прост или происходит в логическом порядке. Я всегда забываю, что от меня требуется делать только одно дело за раз.

6. Есть очень конкретный аргумент: Он требует свиной крови, отравит вашу квартиру или обслужит 24 человека. Ким Северсон рассказала об этом в забавной статье в New York Times в прошлом месяце, и она абсолютно права. Мне достаточно одного слова из некоторых из них, чтобы перевернуть страницу и крикнуть «следующий!»

7. Мы боимся потратить впустую дорогой ингредиент: Многие из вас упомянули об этом, имея в виду большие куски мяса и хорошей рыбы, где цена ошибки кажется такой высокой, а провал - это гораздо больше. риск.Я полностью понимаю это, потому что когда я обдуваю дорогое блюдо, я чувствую себя намного ужаснее.

8. Наши навыки не там, где мы хотели бы их быть: Рецепты, требующие яйца-пашот, когда вы плохо умеете готовить яйца, просто кажется, что легче пропустить. То же самое можно сказать и о инструкциях, требующих тонкого брунуаза или длинных тонких жульенов, если вы не владели семестром навыков ножа или не обладаете естественной тонкостью в этой области (или действительно хорошей мандолиной, по крайней мере, в случае с жульенами).

Есть ли у меня ответы на все эти вопросы? Ну, не сегодня, но со временем - ну, во всем, кроме отбросов, то есть девушке нужно где-то подвести черту.

Однако причина номер один - «Наша свекровь лучше готовит» - заставила меня задуматься о салате «Оливье», который мама моего Алекса обожает, но когда я попыталась приготовить его дома несколько лет назад, - мой первый картофельный салат. когда-либо, а также практически без опыта приготовления картофеля - это была ужасная катастрофа, и с тех пор я не делал этого.

Или нет. То есть, если я собираюсь помочь нам разобраться в наших кулинарных заботах, я полагаю, что мне следует взять на себя инициативу и снова попробовать один из самых простых салатов на земле, верно?

Теперь, прежде чем вы скажете: «У меня был салат Оливье, и мы сделали это из этого, а не из этого», а также «Вы делаете это неправильно!» предупреждаю, свекровь говорит, что можно посадить троих русских в одной комнате, и все они сделают это по-другому - и все будут правы.

Конечно, ее номер самый правильный, потому что сегодня он публикуется здесь. Здесь.

Год назад: Red Pepper Soup

Между прочим, даже после всей возни, я все же на этот раз переварила картошку и решила, что она не так хороша, как моя свекровь ». Разница в том, что я подозреваю, что на этот раз я вернусь к этому еще раз, потому что это настолько вкусно, что я не могу позволить страху больше разделять нас.