Какие продукты должны быть


14 продуктов, которые всегда должны быть дома — Wonderzine

Александра савина

Универсальный набор продуктов звучит примерно так же нереалистично, как единый для всех базовый гардероб. У каждого своя модель питания (кто-то отказывается от мяса, кто-то придерживается веганской диеты, кто-то не ест молочные продукты), свои любимые блюда, пищевые пристрастия и аллергии. Но мы верим, что облегчить жизнь на кухне можно, и поэтому собрали набор продуктов, которым найдётся место в каждой (ну или почти каждой) кухне — с ним будет проще придумать, что приготовить на ужин. На всякий случай напомним, что разнообразное питание подразумевает больше продуктов, чем вмещает в себя этот список — если хотите изучить вопрос подробнее, присмотритесь, например, к советам британского минздрава или канадскому гиду по питанию.

Масло — один из главных расходных материалов на кухне: пригодится при жарке, запекании и для заправки салата. Масел на рынке сегодня множество, но предпочтение в повседневном рационе стоит отдавать всё-таки жидким растительным, в первую очередь оливковому холодного отжима. А вот переходить на популярное кокосовое не стоит: в небольших количествах повода для беспокойства нет, а вот постоянное употребление, возможно, пользы не принесёт.

Ещё масла здорово меняют вкус привычного блюда: нерафинированное подсолнечное напомнит о детстве на даче, а кунжутное разнообразит простой салат. Главное помнить об особенностях хранения — то же кунжутное, например, после вскрытия стоит оставить в холодильнике и следить за сроком годности.

Бобовые — отличный источник белка и клетчатки, что делает их хорошей альтернативой мясу и важной частью всех рекомендаций по рациону. Фасоль, нут, горох, чечевица — выбор большой, к тому же они чаще всего обходятся недорого. В вашем распоряжении десятки самых разных блюд — из той же фасоли, например, можно сделать хоть чили кон карне, хоть лобио. Если тратить время на то, чтобы замачивать сушёные бобовые лень, всегда можно заполнить кухонный шкаф консервами — главное постараться найти варианты без добавленного сахара.

Если ваша диета не исключает продукты животного происхождения, яйца — отличный продукт, который стоит всегда держать в холодильнике. Их можно приготовить если не миллионом способов, то очень близко к этому: глазунья, болтунья, пашот (не бойтесь попробовать — просто воспользуйтесь инструкцией Джейми Оливера), всмятку, вкрутую и ещё множество вариантов. Яйца могут быть центром блюда или разнообразить привычную еду: салат, жареный рис или лапшу. В общем, всё ограничивается только вашей фантазией.

Все мы знаем, что зелень добавит жизни любому скучному блюду — так что не стоит её игнорировать. Вариантов много, но базовый набор, который пригодится почти любому: базилик (например, для итальянской кухни), петрушка (кажется, её одинаково сильно любят и в России, и в Мексике) и розмарин (например, для печёной картошки). Помните, что зелень легко выращивать дома — потребуется только подоконник и немного усилий. А ещё её можно замораживать — так что если понимаете, что пучок зелени испортится быстрее, чем вы успеете его израсходовать, смело его порубите и отправьте в морозилку.

Банка резаных помидоров

Большинство рекомендаций по сбалансированному питанию призывают почаще есть овощи и фрукты — они должны составлять около трети дневного рациона. Есть хочется в первую очередь свежие (хотя заморозка и термическая обработка тоже не так страшны для витаминов, как мы привыкли думать) — но будем честны, в российских реалиях вне сезона с этим бывает тяжеловато. Банка резаных помидоров пусть и не самый роскошный вариант, зато открывает большие возможности добавить овощей прямо здесь и сейчас. Здесь, например, можно найти двадцать пять вариантов рецептов с помидорами из банки, от простых вроде шакшуки или соуса для митболов до неочевидного — использовать их вместо бульона для ризотто. Совет, как всегда, только один — искать банки, в составе которых не было бы добавленного сахара.

Базовый набор специй

Быстрый способ превратить набившее оскомину блюдо во что-то необычное. Выбор специй — очень индивидуальная задача, так что общие рекомендации придумать здесь сложно, кроме одной: остерегайтесь огромных наборов, если привыкли пользоваться всего парой-тройкой приправ. Хранятся специи не вечно — конечно, вы не отравитесь, но те, что пролежали дольше нескольких месяцев, с большой вероятностью потеряют вкус. Ещё один важный момент — выбирать йодированную соль: она позволяет получать рекомендованную дневную норму йода без дополнительных усилий.

Цельнозерновые макароны

Мало что так способно скрасить вечер тяжёлого трудового дня, как пачка макарон, заранее заботливо сложенная в шкафу. Пасту часто демонизируют, но она точно может быть частью сбалансированного рациона. Главное — уделить внимание начинке: например, взять курицу, овощи или рыбу вместо бекона в сливочном соусе. К самой пасте тоже стоит присмотреться — можно взять цельнозерновую вместо обычной.

Ещё один простой способ разбавить рацион и важная составляющая любого кухонного шкафа — пара пачек любимых круп поможет не раздумывать над ужином. Помимо знакомых с детства риса и гречки на полках магазинов найдутся булгур, кускус, киноа, полба и что только не — простые и с добавлением трав. К разговорам о чудо-свойствах круп мы относимся скептически — но сделать их частью еженедельного меню советуем.

Рыбные консервы

Рыбные консервы вроде шпрот или килек в томатном соусе на постсоветском пространстве обросли определёнными ассоциациями, а зря. Это, например, приятный и быстрый перекус: кусочек хлеба или крекер, шпрота, немного петрушки — вот и всё. А ещё кучу возможностей открывает банка консервированного тунца: это хорошая основа для пасты (смешайте с помидорами, маслинами и каперсами), салата (не обязательно нисуаз — можно просто добавить огурец и варёное яйцо) или ролла. В общем, не даст пропасть с голоду.

Замороженные овощи

Все мы, конечно, мечтаем о свежих овощах и фруктах, особенно летом. Но и в замороженных нет ничего плохого: брокколи, стручковая фасоль, кукуруза, цветная капуста и зелёный горошек прекрасно поддаются заморозке. Главное следить, чтобы с хранением всё было в порядке, а продукты не подвергались повторной заморозке — если она прошла как надо, в упаковке не будет кусочков льда. Замороженные овощи (как, кстати, и грибы) — отличная основа для ленивого ужина. А упаковку замороженной клубники можно держать в морозилке на случай прихода гостей — чтобы вовремя кинуть ягоду в игристое.

Оливки, каперсы, корнишоны

На первый взгляд странный и необязательный пункт, и тем не менее. Все они способны разнообразить множество блюд (салат или паста от маслин или каперсов только выигрывают), а ещё стать быстрой и лёгкой закуской сами по себе — упаковка хороших оливок отлично сочетается с вином и не только.

Любимые заправки и соусы

Непохожие вещи, которые объединяет одно: самую скучную еду они мгновенно превратят в любимую. Универсальных рекомендаций, конечно, нет (дело вкуса), советуем лишь собрать набор из самого приятного и интересного лично вам. Соевый соус, бальзамический уксус, острый соус, горчица, песто (домашний или магазинный), вустерский соус и всё, что душе угодно — пробуйте, пока не найдёте лучшее и любимое.

Замороженные креветки

Много места в морозилке не понадобится, а эффект того стоит: паста, салаты, боулы, супы и ещё куча вариаций, доступных в любой момент. Конечно, все мы мечтаем о свежих креветках, но, во-первых, огромная часть россиян живёт далеко от мест их вылова, а во-вторых, всегда есть вероятность, что свежие креветки уже были когда-то заморожены просто из-за того, как устроена ловля. Нередко выловленные сразу бросают на лёд, чтобы сохранить свежими — то есть по сути замораживают.

Даже если домашняя выпечка — это совсем не про вас, муке в доме всё равно можно найти место, например на случай, если захочется сырников или к блюду понадобится соус бешамель. Если вы любите домашнюю выпечку, запаситесь другими нужными ингредиентами, которые как назло заканчиваются в неподходящий момент, вроде разрыхлителя для теста или упаковки сахара.

Какие продукты у вас есть в наличии?

Составить правильный ассортимент продукции непросто, но абсолютно необходимо для успеха в розничной торговле. В отличие от управления запасами и ценообразования, где у розничных продавцов есть множество данных и аналитических инструментов для принятия решений, оптимизация ассортимента по-прежнему является скорее искусством, чем наукой. А неправильный звонок может иметь катастрофические последствия. Рассмотрим эти примеры:

  • После опроса, в ходе которого покупатели заявили, что они хотели бы меньше загроможденных магазинов, Walmart представил Project Impact в 2008 году, удалив 15% своих товаров.Продажи значительно упали, и пришлось отменить большинство изменений.
  • Компания Super Fresh, принадлежащая продуктовому ритейлеру A&P, прекратила продажу многих низкопродажных сухих продуктов, чтобы расширить ассортимент свежих продуктов. Но исключенные продукты оказались необходимыми для клиентов; когда они не могли их найти, они переводили свой бизнес в другое место, и розничный торговец объявил себя банкротом.
  • Розничный продавец товаров для дома использовал демографические данные для локализации своего ассортимента, чтобы лучше удовлетворить вкусы покупателей.Все началось с модных постельных принадлежностей и было приятно увидеть рост выручки на 18%. Но когда он применил данные к категории модных ванн, доходы не изменились. Обескураженный, продавец отказался от этой попытки.
  • Когда новый генеральный директор розничного продавца шин переключил ассортимент с дешевых шин на более дорогие, он на собственном горьком опыте понял, что цена имеет значение для его клиентов. Генеральный директор был заменен через два года, и его преемник восстановил большинство продуктов, которые были ликвидированы.

Подобно многим изменениям в стратегии ассортимента, эти шаги были в основном актами веры. Конечно, легко заметить собак в вашем ассортименте - об этом вам скажут данные о продажах, - но далеко не очевидно, чем следует заменить медленных продавцов. И всегда есть настойчивое беспокойство, что медленный продавец, которого вы удаляете, может быть важным продуктом для некоторых из ваших лучших клиентов, побуждая их переходить на сторону конкурентов. Как известно всем розничным торговцам, выбор лучшего ассортимента - это баланс; любое изменение может иметь волновой эффект.

Множество программных инструментов утверждают, что они поддерживают планирование ассортимента, помогая розничным продавцам решить, какая комбинация продуктов приведет к максимальному увеличению продаж. Но, за очень немногими исключениями, им не хватает возможности прогнозировать спрос на новые продукты или оценивать, какой спрос переместится на другие продукты, если прекратится медленный продавец. Эти инструменты не более чем упрощают процесс ручного планирования, основанный на суждении менеджеров в отношении основных входных данных. Они ничего не делают для снижения риска, присущего каждому выбору продуктового ассортимента.

Чтобы устранить этот недостаток, мы разработали метод, который делает планирование ассортимента гораздо более научным. Это основано на нашем наблюдении, что большую часть времени клиенты не покупают продукты; они покупают набор атрибутов. Вспомните, когда вы в последний раз покупали телевизор. Вы сказали: «Я хочу TV X»? Или вы думали о размере экрана, разрешении, цене, сравнении ЖК-дисплея и плазмы и о бренде? Наш подход использует продажи существующих продуктов для оценки спроса на их различные характеристики, а затем использует эти оценки для прогнозирования спроса на потенциальные новые продукты.Вооруженные этими данными, розничные торговцы могут проверить свои догадки более научно.

Наш подход особенно полезен для предприятий розничной торговли в сегменте товаров повседневного спроса и продуктового магазина; он менее применим в сегменте модной одежды, где товары меняются быстро. Продовольственные продавцы в настоящее время используют обилие доступных рыночных данных для выявления потенциальных дополнений - SKU, которые они не продают, хорошо продаются в других магазинах. Но проведенное нами исследование показывает, что наш подход, основанный на атрибутах, имеет меньшую погрешность.

Это также помогает розничным продавцам получить ответы на следующие вопросы:

  • Можем ли мы улучшить наш ассортимент, заменив медленно продаваемые товары новыми? Каков вероятный спрос на потенциальные новинки?
  • Если покупатели не найдут свой идеальный продукт, какова вероятность, что они заменят его другим?
  • Как изменится объем продаж, если мы увеличим или уменьшим количество товаров, которые мы продаем?
  • Имеет ли смысл локализация - настройка ассортимента по магазинам или кластерам магазинов? Если да, то для каких категорий? Если мы решим создать кластеры магазинов с различным ассортиментом, сколько нам следует создать и по каким критериям мы должны их создавать?

Сосредоточив внимание на характеристиках продуктов, розничные продавцы могут максимизировать количество клиентов, которые говорят либо «Это именно то, что я хочу», либо «Этот продукт может быть не тем, что мне в идеале, но он достаточно близок, и я купи это.«Давайте теперь посмотрим на этот процесс на двух примерах из розничной торговли автозапчастями: шинный отдел одной сети (исследовательский проект, который мы проводили) и отдел химии внешнего вида другой (консультирование). Хотя процесс описывается здесь шаг за шагом, на самом деле он многомерен и очень итеративен; большая часть анализа обрабатывается компьютерной моделью, которая дает окончательные рекомендации.

Узнайте, какие атрибуты наиболее важны для клиентов

Использование нашего метода по-прежнему требует некоторого суждения о том, какие атрибуты важны для потребителей и как эти предпочтения могут повлиять на их решения о покупке, если они не сделают свой первый выбор.Приведенные ниже шаги могут помочь розничным продавцам ответить на эти вопросы.

Определите, какие атрибуты важны для клиентов.

Большинство розничных продавцов уже думают о своих товарах с точки зрения атрибутов и могут легко определить те, которые имеют значение в их категории. Они могут включать цену, марку, размер, вкус и цвет.

Когда мы начали наш исследовательский проект по шинам, менеджер по категориям розничного продавца сказал нам, что важными атрибутами шин являются бренд, гарантия на пробег и размер.Розничный торговец предлагал несколько рекламируемых на национальном уровне брендов, которые, по мнению менеджера, покупатели считали взаимозаменяемыми. Мы сгруппировали их вместе как национальные бренды. Ритейлер также предлагал три собственных бренда разного качества и цены, которые мы назовем House 1 (премиальный бренд), House 2 (средний уровень) и House 3 (нижний уровень). Было предложено несколько гарантий пробега, но продавец полагал, что многие потребители сочли эквивалентными. Поэтому мы сгруппировали гарантии по пробегу на три уровня: низкий (от 15 000 до 40 000 миль), средний (от 40 001 до 60 000 миль) и высокий (более 60 000 миль).

Четыре бренда и три уровня гарантии подразумевают 12 комбинаций гарантии бренда, которые розничный продавец теоретически может предложить, но некоторые из них не имеют особого смысла, например, гарантия с большим пробегом на недорогую марку. Фактически было предложено только шесть комбинаций (в порядке убывания качества): National High, National Medium, House 1 High, House 2 High, House 2 Medium и House 3 Low.

Легко заметить собак в вашем ассортименте, но далеко не очевидно, чем следует заменить медлительных продавцов.

Третий ключевой атрибут для шин, размер, включает тип (например, радиальный) и то, для легкового автомобиля или какого-либо другого транспортного средства. Шины бывают 64 размеров, что означает, что розничный продавец мог иметь 384 возможных SKU (64 размера × 6 комбинаций марки и гарантии). Но в большинстве магазинов их было всего 105 штук. Количество покупок в сети варьировалось, в основном, в зависимости от размера магазина. Ассортимент тоже был разнообразным, но в большинстве магазинов были самые популярные артикулы.

Определите, что будут делать покупатели, если вы не предложите их предпочтительный товар.

Готовность покупателей купить другой товар, если они не найдут своего первого выбора, является решающим фактором, когда розничный торговец рассматривает возможность отказаться от товаров. Их готовность сильно зависит от атрибута. Покупатели, вероятно, не станут заменять один размер платья другим, но они могут купить синий, если красного нет в ассортименте. Точно так же люди не собираются покупать 14-дюймовую шину вместо 15-дюймового колеса, но они могут заменить одну марку и комбинацию гарантии на пробег на другую.Таким образом, при создании ассортимента розничным торговцам необходимо учитывать тот факт, что, если покупатели не найдут свой идеальный товар, некоторые из них купят следующий лучший вариант, а некоторые нет. В нашем примере с шинами нас интересовал процент клиентов, которые сместились бы на один уровень качества, если их первый выбор был бы недоступен, и процент, который сместился бы вниз.

Анализировать текущие и потенциальные продажи по признаку

Теперь мы выясним, насколько хорошо будут продаваться предметы, которых вы сейчас не носите, и как их добавление в ассортимент повлияет на общий объем продаж.Вот где приходит наука.

Соберите данные о продажах за последний период.

Начните с того, что вы знаете: единичные продажи артикулов, которые у вас есть в настоящее время, и доля каждой комбинации бренда и гарантии в общих продажах. Это основа модели. Обычно мы смотрим на последние данные за шесть месяцев или за год.

В рамках проекта шин мы собрали данные о продажах по артикулам для каждого магазина за последние шесть месяцев. На рис. 1 показаны данные одного магазина по 15 из 64 размеров шин. Это необработанные данные для нашего анализа.(Данные были изменены для защиты конфиденциальной информации.)

Прогнозировать спрос на все возможные SKU.

Тот факт, что у некоторых SKU продажи были только однозначными, предполагал, что их замена может увеличить доход, но проблема заключалась в том, чтобы выяснить, какие новые SKU будут продаваться лучше. Первым шагом является использование данных о продажах для прогнозирования общего спроса на шины каждого размера, если бы были предложены все комбинации марки и гарантии.

Для иллюстрации рассмотрим размер F.(См. Рис. 2.) Обратите внимание, что в настоящее время розничный торговец предлагает размер F в четырех из шести комбинаций гарантии марки. Мы начинаем с суммирования долей от общего объема продаж каждой из комбинаций, предлагаемых в размере F (7,7% + 2,6% + 19,2% + 57,5%). Это говорит нам о доле общего спроса на размер F, который в настоящее время покрывает розничный торговец (87%). Другими словами, розничный торговец теоретически теряет долю продаж, связанных с двумя комбинациями, которые он не предлагает: National Medium, 2%, и House 3 Low, 11%.

Чтобы рассчитать общий спрос на размер F, мы просто разделим общий объем продаж для размера F на долю охваченного спроса: 1 204 ÷ 87% = 1384. Как только мы узнаем общий спрос на размер F, мы можем оценить спрос на любую SKU этого размера, умножив общий спрос на размер на долю продаж, полученную при сочетании бренда и гарантии. Например, House 3 Low имеет общую долю 11%; Применение этого процента к 1384 дает нам прогноз 152 единиц для Дома 3 Low размером F.

Уточнить прогноз.

Этот расчет приближает нас к точному прогнозу лишь частично, так как вы это увидите, если спрогнозируете продажи предмета, который вы действительно несете. Выше мы определили, что если бы были предложены все комбинации для размера F, общий объем продаж составил бы 1384 единицы. Таким образом, спрос на House 2 Medium, лидера продаж ритейлера, оценивается в 796 единиц (1384 x 57,5%). Однако фактические продажи были немного ниже: 763 единицы.

Одна из причин несоответствия заключается в том, что доли продаж зависят от предлагаемого ассортимента.House 2 High и Medium предлагались почти всех размеров, что увеличивало их общие доли продаж по сравнению с комбинациями бренд-гарантия, предлагаемыми в меньших размерах.

Чтобы исправить такие расхождения, нам нужно настроить доли продаж по гарантии бренда, чтобы минимизировать среднюю разницу - то, что статистики называют средним абсолютным отклонением - между оценками и фактическими продажами. Этот высоко повторяющийся процесс выполняется с помощью инструмента оптимизации, такого как Excel Solver. По сути, инструмент вставляет пробные значения для числа долей гарантии бренда в расчеты оценки спроса для всех текущих SKU и видит, насколько близки полученные прогнозы к фактическим продажам.Затем он корректирует значения долей, чтобы сделать прогнозы более близкими, и повторяет до тех пор, пока не будет достигнуто значение долей, которое минимизирует сумму всех расхождений по предложенным артикулам. Именно так вы получаете рецепт на очки: начните с пробной линзы, попробуйте другую линзу - лучше или хуже? - отрегулируйте и повторяйте, пока не будет никаких дальнейших улучшений.

В результате этого процесса были получены «наиболее подходящие» доли спроса для шести комбинаций бренда и гарантии: 2,4%, 1,1%, 1,5%, 6,7%, 18,6% и 69,6%.(См. Рис. 3.) Сравните доли спроса с фактическими долями продаж, и начинает вырисовываться кардинально иная картина оптимального ассортимента.

Обратите внимание, что прогнозы, хотя и близки к фактическим продажам, не совсем точны. Два фактора способствуют ошибкам прогнозов. Во-первых, это случайные колебания продаж. Во-вторых, наше предположение о том, что спрос на артикул равен спросу на размер, умноженному на долю бренда и гарантии, является несовершенным, поскольку доли комбинаций бренда и гарантии могут различаться по размеру.(Например, спрос был выше на шины эконом-класса, которые подходят для более старых и менее дорогих автомобилей, чем шины других размеров.)

Определив наиболее подходящую стоимость акций, можно оценить спрос на все потенциальные SKU. (См. Рисунок 4.)

Счет для торговли вверх и вниз.

Теперь рассмотрим еще одну загвоздку: замещение. Вышеописанные расчеты не учитывают явным образом тот факт, что клиенты могут быть готовы купить другую комбинацию марки и гарантии, если их предпочтительный вариант не предлагается.Например, продавец подозревал, что доля продаж House 2 Medium в 57,5% не обязательно означает, что более половины его покупателей предпочитают эту комбинацию; они могли бы согласиться на это, потому что их предпочтительный вариант, более дешевый House 3 Low, не был предложен. Один из признаков того, что это могло быть так, заключался в том, что, когда House 3 Low предлагался в заданном размере, он превосходил House 2 Medium примерно в шесть раз.

Еще больше усложняет ситуацию то, что степень, в которой покупатели торгуют вверх и вниз, может не быть одинаковой для всех уровней качества.Если вы считаете, что это относится к артикулам, которые особенно важны для вашего бизнеса, вам необходимо учесть это в своих расчетах. Что касается проекта шин, мы предположили, что доли покупателей, которые будут торговать вверх или вниз, равны для всех комбинаций бренда и гарантии, за исключением клиентов, переходящих с House 3 Low на House 2 Medium. (На эти две комбинации бренда и гарантии пришлось более двух третей продаж.)

Итак, наша модель теперь требует девять параметров: шесть долей гарантии бренда и три параметра замены, которые включают долю клиентов, которые торгуют на один уровень качества выше, которые торгуются на один уровень качества ниже, и которые переходят с House 3 Low на House 2 Средний.Как и раньше, мы используем такой инструмент, как Excel Solver, который подставляет пробные значения для долей и дробей, вычисляет оценки спроса и видит, насколько близки полученные прогнозы к фактическим продажам. Он корректирует доли и дроби, чтобы сделать прогнозы ближе, и повторяется до тех пор, пока не исчезнет дальнейшее улучшение. Окончательные результаты: 35% покупателей, которым не удалось найти House 3 Low в ассортименте своего размера, обменялись бы и купили House 2 Medium. Для других уровней качества 2% продавали бы вверх, а 1% - вниз, если бы не смогли найти то, что искали.

Это не так просто, как определить 100 самых прибыльных SKU и назвать их ассортиментом.

Когда вы узнаете доли клиентов, торгующихся вверх или вниз, вы можете учесть замещение в своих оценках спроса. Рассмотрим Дом 2 среднего размера F. Поскольку Дом 3 Низкий не предлагается в этом размере, возьмите оценку спроса для Дома 2 Среднего размера и прибавьте к нему оценку спроса Дома 3 Низкий, умноженную на долю клиентов, которые готовы были бы обменять вверх. Для размера A, напротив, в ассортименте присутствуют как House 2 Medium, так и House 3 Low, поэтому в оценке House 2 Medium не учитывается стоимость замещающего спроса.

Ищите сбывающиеся пророчества.

Теперь рассмотрим этот знакомый сценарий: розничный торговец думает, что его покупатели не хотят покупать продукт определенного типа (или розничный торговец не хочет его продавать). Таким образом, компания предлагает ограниченную сумму и поэтому не продает ее в большом количестве, что, по-видимому, подтверждает первоначальное предположение, что покупатели этого не хотят. Но в конечном итоге ассортимент отражает продукты, которые розничный торговец хочет иметь, а не те, которые хотят покупать его клиенты, - рискованное предложение.Одним из преимуществ нашей методики является то, что она позволяет розничным торговцам обнаруживать такие ситуации.

Например, сравнивая предполагаемый спрос и фактические продажи в автомобильной розничной торговле, мы обнаружили один удивительный результат: доля продаж House 3 Low составила 11%, но по нашим оценкам, спрос составил колоссальные 69,6% от общего объема продаж. Низкая доля продаж произошла из-за того, что розничный торговец предлагал эту очень дешевую шину всего в нескольких размерах и, следовательно, не продал много. Но, как показывают данные, когда у клиентов был выбор между House 3 Low и House 2 Medium, они сильно предпочли первое.Этот образец сохранялся по всей сети. Было девять размеров, в которых предлагались и House 3 Low, и House 2 Medium, и в каждом случае House 3 Low превзошел House 2 Medium по общим сетевым продажам - более чем в семь раз.

Розничный торговец предлагал ограниченный выбор самых дешевых шин, потому что его менеджеры думали, что они могут предложить покупателям более дорогие шины House 2 Medium. Но им удавалось продвигать продажи только в 35% случаев. Действительно, наша модель показывает это, игнорируя оценочные 69.6% доли House 3 Low, компания теряла 45% своих потенциальных продаж (65% из 69,6% клиентов, которые хотят House 3 Low и не идут на повышение).

Наш подход превосходит традиционный, который требует от ритейлеров угадывать, как атрибуты влияют на спрос.

Чтобы лучше понять этот вывод, мы составили таблицу среднего дохода в районе, обслуживаемом каждым магазином, и использовали его для создания рисунка 5, который показывает, что доля самого дешевого House 3 Low и нежелание торговать вверх обратно коррелировали с доходом.Другими словами, чем ниже средний доход в районе, где обслуживается магазин, тем больше его покупатели предпочитают наименее дорогие шины и тем меньше у них желания покупать более дорогие.


Оптимизировать ассортимент

Теперь мы опишем, как использовать нашу модель, чтобы решить, какие существующие и новые артикулы составят оптимальный ассортимент.

1. Решите, хотите ли вы максимизировать доход или прибыль.

Наиболее естественным показателем прибыли в контексте розничной торговли является общая валовая прибыль - обычно выручка за вычетом стоимости проданных товаров.Бизнес-школы и экономисты проповедуют максимизацию прибыли, но розничные торговцы также заботятся о доходах, отчасти потому, что Уолл-стрит внимательно следит за этим показателем. И в примере с шиной, и в случае с химическими веществами для внешнего вида, которые мы рассмотрим позже, цель заключалась в максимальном увеличении дохода.

2. Определитесь с ценами на потенциальные SKU.

Чтобы оптимизировать ассортимент, вам необходимо знать, какой доход (или маржа) принесет каждая SKU. Цены являются ключевыми входными данными в этом расчете. Цены на существующие артикулы, конечно, известны.Если цены на новые SKU недоступны, сделайте оценки, сравнив атрибуты текущих SKU с атрибутами потенциальных новых.

В примере с шинами мы наблюдали, что цены на шины определенного размера последовательно снижались от самой дорогой комбинации марки и гарантии (National High) до самой низкой (House 3 Low). Мы применили это снижение для оценки цен на непроданные артикулы.

3. Определитесь с окончательным ассортиментом.

Затем рассчитайте потенциальную выручку от каждой SKU, умножив прогнозируемые продажи за единицу продукции на ее розничную цену.

Теперь у вас есть данные, необходимые для создания вашего ассортимента. Начните с артикула, которая принесет наибольший доход или прибыль магазину или сети. Затем добавьте артикул, который даст второй по величине прирост дохода. Продолжайте добавлять SKU, пока не наберете максимальное количество SKU, которое вы хотите иметь, скажем, 100 из возможных 400.

Не заблуждайтесь: это не так просто, как определить 100 самых прибыльных SKU и назвать их ассортиментом.Из-за замещения спроса каждый раз, когда вы добавляете артикул в ассортимент, вы должны корректировать свои цифры, чтобы учесть, как этот новый артикул влияет на спрос на те, которые вы уже добавили. Очевидно, что этот процесс очень итеративен.

Когда мы применили этот процесс для создания оптимального ассортимента шин для розничной торговли автозапчастями, мы обнаружили, что 47 из 105 SKU следует заменить. (Неудивительно, что многие из предложенных на замену артикулов были House 3 Low.)

Ритейлер частично выполнил наши рекомендации: добавил 10 новых артикулов и удалил 10 других.Одна из причин частичного внедрения заключалась в том, что розничный торговец не мог найти поставщиков для производства всех 47 предложенных новых SKU.

Мы отслеживали продажи после внедрения и обнаружили, что даже такая частичная корректировка ассортимента увеличила выручку на 5,8% и валовую прибыль на 4,2% - значительное улучшение. Наш анализ ассортимента также побудил продавца немного поднять цену на самую дешевую шину и снизить цену на следующую по цене шину, что повысило вероятность того, что покупатели будут торговать.

Прелесть нашего подхода в том, что он позволяет увидеть, как доход меняется в зависимости от широты ассортимента. На рисунке 6 показано, как на доходы продавца шин влияет количество SKU в ассортименте. Верхняя строка показывает выручку, если в каждом магазине был свой оптимальный ассортимент, а нижняя строка показывает выручку для одного оптимального ассортимента для сети. Подобные графики можно использовать для изменения места на полке, выделенного для категорий, с целью увеличения продаж. Они также могут помочь ритейлерам избежать ошибок, допущенных Walmart и Super Fresh, которые сократили ассортимент с катастрофическими результатами.


Локализация ассортимента

Создание локализованного ассортимента сложно. Розничному продавцу необходимо понимать, насколько различается спрос в разных магазинах, а затем создавать ассортимент, соответствующий вкусам конкретного магазина. Большинству розничных продавцов слишком сложно иметь уникальный ассортимент для каждого магазина; вместо этого они создают кластеры магазинов, которые используют один и тот же ассортимент. В таких случаях им необходимо решить, сколько кластеров создать, на каком основании кластеры должны формироваться (например, по доходу или погоде) и какой ассортимент использовать в каждом кластере.

Наша методика на основе атрибутов - отличный способ ответить на эти вопросы, как мы можем видеть в исследовании категории химических веществ для внешнего вида, которое мы провели для розничного продавца автозапчастей, у которого были сотни магазинов. Химические вещества для внешнего вида включают в себя множество жидкостей и паст, используемых для мытья, воска, блеска, полировки и защиты автомобилей. В ходе исследования мы определили шесть атрибутов продуктов в категории: поверхность автомобиля, которую нужно обработать, что с ней делать, режим нанесения, размер упаковки, бренд и уровень качества (хорошо, лучше или Лучший).Розничный торговец стремился понять, как структура спроса различается в разных магазинах, а затем использовать эту информацию для локализации своего ассортимента. Было рассмотрено не более пяти кластеров, полагая, что с эксплуатационной точки зрения невозможно иметь более пяти ассортиментов.

Мы применили описанный выше метод для оценки долей спроса для различных уровней атрибутов, использовали эти оценки для прогнозирования спроса на потенциальные новые SKU и создали ассортимент, увеличивающий доход для каждого магазина.

Используя сформированный ассортимент, мы создали кластеры магазинов. Мы начали процесс с предположения, что каждое хранилище представляет собой кластер. Затем мы определили два магазина, у которых меньше всего снизится выручка, если бы им пришлось делить один и тот же ассортимент, и объединили их, чтобы создать кластер из двух магазинов. Мы повторили процесс, определив следующие два магазина, которые могут лучше всего разделить ассортимент, или добавив третий магазин к двум, которые мы уже объединили, в зависимости от того, что приведет к наименьшему снижению доходов.Мы продолжали работать, каждый раз уменьшая количество кластеров магазинов на единицу, пока у нас не остался один кластер из всех магазинов. Это дало нам данные о доходах для всех уровней локализации, от единого ассортимента для всей сети до индивидуального ассортимента для каждого магазина.

На Рисунке 7 показаны доходы для пяти вариантов локализации, от одного до пяти кластеров магазинов, скорректированные таким образом, чтобы выручка от одного ассортимента 100. Как вы можете видеть, прибыль от добавления кластеров магазинов уменьшается, что побудило продавца к внедрению двухкластерное решение.

Данные также показали, что один из двух кластеров, на который приходится около трети магазинов сети, продавал гораздо больше товаров, связанных с шинами. Этот кластер имел особую этническую принадлежность, которую продавец назвал городской / двуязычной. Таким образом, в ассортименте этих магазинов было больше товаров, связанных с шинами, и ритейлер создал вывески, привлекающие к ним внимание.

После отслеживания продаж в течение шести месяцев мы обнаружили, что выручка сети в категории косметических средств увеличилась на 3.5%. Этот выигрыш стал результатом как локализации, так и улучшения базового ассортимента. Более того, новый ассортимент и новые вывески помогли ритейлеру по-другому: он терял продажи из-за конкуренции в городских / двуязычных магазинах, но после изменений начал показывать рост продаж сопоставимых магазинов в этой категории. Мы считаем, что этот основанный на спросе подход к кластеризации превосходит традиционный подход, который требует от ритейлеров угадывать, как атрибуты магазина влияют на спрос.Аналитика не слишком широко применялась для планирования ассортимента, особенно на оперативном уровне принятия решения о том, какие артикулы хранить. В нашем методе используется аналитика, чтобы получить представление об атрибутах продукта, которые предпочитают ваши покупатели в каждом магазине, а затем создать локализованный ассортимент на основе этой информации. Планирование ассортимента может значительно увеличить продажи в одном магазине; но сделанное неправильно, это может нанести вред розничному продавцу на долгие годы. Наш метод может помочь розничным продавцам сделать это хорошо.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за ноябрь 2012 г..

Качество - это больше, чем создание хорошего продукта

Руководители компаний и потребители в последние годы придерживаются разных взглядов на качество продукции. Несколько недавних опросов показывают, насколько велик разрыв в восприятии качества:

  • Трое из пяти руководителей крупнейших 1300 компаний страны заявили в обзоре 1981 года, что качество улучшается; только 13% сказали, что она снижается. 1 Тем не менее 49% из 7000 потребителей, опрошенных в отдельном исследовании 1981 года, заявили, что качество U.Продукция S. снизилась за последние пять лет. Кроме того, 59% ожидали, что качество останется на низком уровне или еще больше снизится в ближайшие пять лет. 2
  • Половина руководителей крупных американских производителей бытовой техники отметили в обзоре 1981 года, что надежность их продукции за последние годы повысилась. Только 21% потребителей в США выразили это мнение. 3
  • Руководители американских автопроизводителей ссылаются на внутренние записи, которые показывают, что качество улучшается с каждым годом.«Качество Ford улучшилось на 27% в наших моделях 1981 года по сравнению с моделями 1980 года», - сказал один из руководителей Ford. 4 Но опросы показывают, что потребители считают, что качество американских автомобилей снижается по сравнению с импортными автомобилями, особенно из Японии.

Помня об этом пробеле, многие американские компании прибегли к тактике рекламы, чтобы улучшить свой имидж. Такие усилия проявляются в двух тенденциях. Во-первых, в рекламе делается больший упор на слово , качество и на такие темы, как надежность, долговечность и качество изготовления.Форд, например, заявляет, что «качество - это работа прежде всего», а Леви Страусс утверждает, что «качество никогда не выходит из моды». И теперь во многих объявлениях утверждается, что продукты «лучше» или «лучше» конкурентов.

Вторая тенденция - это переход к программам обеспечения качества и расширенного обслуживания. Chrysler предлагает пятилетнюю гарантию на 50 000 миль; Whirlpool Corporation обещает, что запчасти для всех моделей будут доступны в течение 15 лет; Hewlett-Packard дает клиентам гарантию безотказной работы 99% на своих компьютерах; Mercedes-Benz предоставляет техников для помощи на дороге после окончания обычного рабочего времени дилера.

Хотя эти попытки изменить восприятие клиентов являются шагом в правильном направлении, очевидно, что качественный имидж компании или продукта не может быть улучшен в одночасье. Чтобы завоевать доверие клиентов, нужно время, и одна рекламная тактика не поможет. Фактически, они могут иметь неприятные последствия, если претензии и обещания не выполняются, а клиенты воспринимают их как уловки.

Чтобы гарантировать доставку рекламных заявлений, компании должны повышать качество своих продуктов или услуг.С производственной точки зрения это означает обязательство всей компании устранять ошибки на всех этапах процесса разработки продукта - проектирование продукта, проектирование процесса и производство. Это также означает тесное сотрудничество с поставщиками для устранения дефектов всех поступающих деталей.

Не менее важны, но часто упускаются из виду маркетинговые аспекты программ повышения качества. Компании должны быть уверены, что они предлагают те преимущества, которые ищут клиенты. Качество должно быть в первую очередь ориентировано на потребителя, а не на технологии, производство или конкуренты.

При разработке программ качества продукции компании часто не принимают во внимание два основных набора вопросов. Во-первых, как покупатели определяют качество и почему они внезапно стали требовать более высокого качества, чем раньше? Во-вторых, насколько важно высокое качество обслуживания клиентов и как его можно обеспечить после продажи?

Какими бы банальными ни были эти вопросы, ответы содержат важную информацию о том, как построить эффективную программу обеспечения качества, ориентированную на клиента. Мы не должны забывать, что покупатели, в конце концов, являются окончательным судьей качества на рынке.

Связь производства и обслуживания

Производительность продукта и обслуживание клиентов тесно связаны в любой программе качества; чем больше внимания уделяется качеству продукции при производстве, тем меньше требований к работе службы поддержки клиентов для устранения последующих проблем. Например, производители офисного оборудования разрабатывают продукты, в которых меньше ручного и больше автоматического управления. Продукты не только проще в эксплуатации и менее подвержены неправильному использованию, но они также требуют минимального обслуживания и имеют внутренние системы поиска и устранения неисправностей, которые помогают в выявлении проблем.Первоначальные инвестиции в качество сводят к минимуму потребность в обслуживании клиентов.

Помимо своих обычных функций, служба поддержки клиентов может действовать как система раннего предупреждения для обнаружения проблем с качеством продукции. Опросы клиентов, измеряющие характеристики продукта, также могут помочь выявить проблемы контроля качества или проектирования. И, конечно же, раннее обнаружение дефектов избавляет от смущения и головной боли.

Успехи в улучшении качества

Здесь уместно рассмотреть две компании, которые разработали успешные программы качества, ориентированные на потребителя: L.L. Bean, Inc. и Caterpillar Tractor Company. Хотя эти две компании находятся в разных сферах деятельности, L.L. Bean продает уличную одежду и оборудование в основном по почте, в то время как Caterpillar производит землеройное оборудование, дизельные двигатели и погрузочно-разгрузочные устройства, которые она продает через дилеров - и то, и другое пользуется завидной репутацией благодаря высокому качеству.

Около 96,7% из 3000 клиентов, недавно опрошенных L.L. Bean, заявили, что качество - это то, что им больше всего нравится в компании.Bean выполняет программу качества, ориентированную на клиента:

Проведение регулярных обследований удовлетворенности клиентов и выборочных групповых интервью для отслеживания того, как клиенты и не потребители воспринимают качество своих продуктов и услуг, а также продуктов и услуг конкурентов.

Отслеживает на своем компьютере все запросы и жалобы клиентов и ежедневно обновляет файл.

Гарантирует 100% удовлетворительное качество всей своей продукции и предоставляет полный возврат денежных средств, если потребуется, при любом возврате.

Попросить клиентов заполнить короткую закодированную анкету и объяснить причины возврата товара.

Проведение обширных полевых испытаний любого нового уличного оборудования перед его включением в каталоги компании.

Даже запасные пуговицы для большинства предметов одежды, которые продавались много лет назад, на случай, если они понадобятся покупателю.

Несмотря на недавние финансовые затруднения, Caterpillar по-прежнему полностью привержена своей программе качества, которая включает:

Проведение двух опросов удовлетворенности клиентов после каждой покупки: одно - после 300 часов использования продукта, а второе - после 500 часов использования.

Ведение централизованно управляемого списка проблем продукта, выявленных клиентами со всего мира.

Анализ отчетов о гарантии и обслуживании, представленных дилерами в рамках программы улучшения продукции.

Обращение к дилерам с просьбой провести аудит качества сразу после получения продуктов и отнести дефекты к ошибкам сборки или повреждениям при транспортировке.

Гарантия 48-часовой доставки любой детали любому заказчику в мире.

Поощрение дилеров к созданию дополнительных предприятий по восстановлению деталей для снижения затрат и увеличения скорости ремонта.

Как клиенты определяют качество?

Чтобы понять, как клиенты воспринимают качество, L.L. Bean и Caterpillar собирают много информации непосредственно от них. Однако даже с такой информацией определить, чего на самом деле хотят потребители, - непростая задача. Во-первых, потребители не всегда могут сформулировать свои требования к качеству. Они часто говорят в общих чертах, жалуясь, например, на то, что купили «лимон» или что производители «не делают их так, как раньше.”

Приоритеты и восприятие потребителей также меняются со временем. Взяв в качестве примера автомобили, рыночные данные, собранные SRI International, показывают, что приоритеты потребителей сместились от стиля в 1970 году к экономии топлива в 1975 году, а затем к качеству дизайна и производительности в 1980 году. 5 (См. Приложение I.)

Изменение важности характеристик автомобилей в США для покупателей

Кроме того, потребители воспринимают качество продукта по сравнению с конкурирующими продуктами.Как заметил Джон Ф. Велч, председатель и главный исполнительный директор компании General Electric: «Заказчик ... оценивает нас лучше или хуже, чем кто-либо другой. Это не очень научно, но если вы наберете низкий балл, это катастрофа ». 6

Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются производители автомобилей в США, - это общественное мнение, что импортные автомобили, особенно из Японии, более высокого качества. Когда в 1981 году в ходе опроса, проведенного New York Times -CBS News, New York Times спросили потребителей, думают ли они, что автомобили японского производства, как правило, лучше по качеству, чем производимые здесь, примерно такие же или не такие хорошие, 34% ответили лучше, 30% сказали то же самое. 22% сказали, что не так хорошо, а 14% не знали.Когда Roper Organization задала тот же вопрос в 1977 году, только 18% ответили лучше, 30% сказали то же самое, 32% сказали, что не так хорошо и 20% не знали. 7

Кроме того, потребители требуют высокого качества по низким ценам. Когда национальную группу покупателей спросили, куда бы они хотели, чтобы производители продуктов питания вкладывали больше средств, самым высоко оцененным ответом было «лучшее качество по той же цене». 8 В поисках такой ценности некоторые потребители даже заказывают автобусы до Cohoes Manufacturing Company, специализированного магазина одежды, расположенного в Кохусе, штат Нью-Йорк, который имеет репутацию поставщика высококачественных товаров с дизайнерскими этикетками по сниженным ценам.

На восприятие потребителями качества продукции влияют различные факторы на каждом этапе процесса покупки. Некоторые из основных влияний перечислены в Приложении II.

Приложение II Факторы, влияющие на восприятие качества потребителями * * Не обязательно в порядке важности.

Следим за ключевыми тенденциями

Что должны делать компании, чтобы лучше понять точку зрения клиентов на качество? Мы не знаем другого способа, кроме сбора и анализа внутренних данных и мониторинга общедоступной информации.

Информация, генерируемая внутри компании, в основном получается посредством опросов клиентов, интервью с потенциальными клиентами (например, интервью в фокус-группах), отчетов продавцов и полевых экспериментов. Вспомните, как L.L. Bean и Caterpillar используют эти подходы для получения данных о том, как их нынешние и потенциальные клиенты оценивают качество своей продукции по сравнению с качеством продукции конкурентов.

Общедоступную информацию более общего характера можно получить через социологические службы, независимые исследовательские организации, правительственные агентства и средства массовой информации.Такие источники часто помогают выявить сдвиги в общественном отношении.

Компании, которые пытаются определить отношение своих клиентов к качеству продуктов и услуг, часто слишком узко сосредотачиваются на значении качества для своих продуктов и услуг; не менее ценным может быть понимание изменения отношения на более широком рынке.

К концу последнего десятилетия слишком многие американские компании не заметили, что оптимизм середины 1970-х все больше уступает место пессимизму и сдержанности из-за ухудшения экономических условий.Несколько опросов, проведенных в 1970-е годы, показали природу и масштабы этого сдвига; 9 , например, опросы Gallup показали, что, хотя только 21% американцев в начале 1970-х считали, что «следующий год будет хуже, чем этот год», к концу 1970-х 55% придерживались этого пессимистического прогноза.

Пессимистично оценивая будущее, потребители начали корректировать свой образ жизни. Безудержное желание в середине 1970-х годов покупать больше и владеть им уступило место более сдержанному поведению, например, «честным» покупкам, «инвестиционным» покупкам и «жизненным циклам».

Покупки, связанные с добросовестностью, совершаются из-за их предполагаемой важности для общества, а не исключительно из-за личного статуса. Например, покупка небольшого энергоэффективного автомобиля может быть признаком личной честности. Инвестиционные закупки ориентированы на товары с долгим сроком службы, даже если для этого нужно платить немного больше. Акцент делается на такие ценности, как долговечность, надежность, мастерство и долговечность. В швейном бизнесе, например, все больше производителей начали подчеркивать инвестиционную ценность одежды.Покупка на протяжении всего жизненного цикла предполагает сравнение стоимости покупки со стоимостью владения. Например, кто-то может увидеть лампочку за 10 долларов, которая потребляет треть электричества и служит в четыре раза дольше, чем обычная лампочка за 1 доллар, что является более выгодной сделкой.

Эти изменения в покупательском поведении отражают пессимистические взгляды потребителей и их растущее внимание к качеству, а не количеству: «Если мы собираемся покупать меньше, пусть будет лучше».

Не обращая внимания на этот фундаментальный сдвиг в отношении потребителей, компании упустили возможность извлечь из этого выгоду.Если бы они отслеживали доступную информацию, менеджеры могли бы выявить тенденции и отреагировать на них раньше.

Обеспечение качества после продажи

Как мы предполагали ранее, качество обслуживания клиентов после продажи часто так же важно, как и качество самого продукта. Конечно, отличное обслуживание клиентов редко может компенсировать слабый продукт. Но плохое обслуживание клиентов может быстро свести на нет все преимущества, связанные с поставкой продукта высшего качества.В таких компаниях, как L.L. Bean и Caterpillar, обслуживание клиентов - это не второстепенная задача, а неотъемлемая часть предложения продуктов и подчиняется тем же стандартам качества, что и производственный процесс. Эти компании понимают, что первоклассное обслуживание клиентов может быть эффективным средством достижения трех целей:

1. Как отличить компанию от конкурентов. По мере того как все больше клиентов стремятся продлить срок службы своих товаров длительного пользования, воспринимаемое качество обслуживания клиентов становится все более важным фактором при принятии решения о покупке.Whirlpool Corporation обещает поддерживать свою продукцию, а не прятаться за своими каналами сбыта; репутация эффективного обслуживания клиентов превратилась в явное конкурентное преимущество, которое усиливает имидж качества.

2. Привлечение новых клиентов к продажам и предотвращение перехода к альтернативным поставщикам. Поддержание регулярного контакта с клиентами с целью предоставления им новой информации и сбора предложений по улучшению продукта может обеспечить постоянное удовлетворение существующих клиентов и повысить шансы удовлетворения потребностей потенциальных покупателей.

3. Повышение лояльности дилеров. Компании с сильными программами обслуживания клиентов также могут легко расширить свои каналы сбыта, включив в них торговые точки, которые могут быть не в состоянии обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов после закупки самостоятельно.

Аудит обслуживания клиентов

Чтобы быть эффективной, служба обслуживания клиентов требует маркетингового плана. Обслуживание клиентов следует рассматривать как линейку продуктов, которая должна быть упакована, оценена, доведена до сведения и доставлена ​​клиентам.Оценка текущей работы компании по обслуживанию клиентов - аудит обслуживания клиентов - важна для разработки такого плана.

Аудит обслуживания клиентов задает менеджерам следующие вопросы:

Каковы ваши цели обслуживания клиентов?

Многие компании не установили цели для своих операций по обслуживанию клиентов и не имеют представления о роли, которую обслуживание клиентов должно играть в их бизнес-стратегиях и маркетинге. Каждая компания должна знать, какой процент своего потока доходов она ожидает получить от продаж услуг, и является ли ее целью получение прибыли, безубыточность или - из соображений конкурентного преимущества - понести убытки.

Какие услуги вы предоставляете?

Полезно разработать сетку, показывающую, какие услуги ваша компания предоставляет или может предоставить для каждого из продуктов в вашей линейке. Это может включать обучение клиентов, механизмы финансирования, подтверждение и отслеживание заказа, подготовку к доставке, инвентаризацию запасных частей, ремонтные услуги, а также рассмотрение претензий и жалоб.

Как вы сравниваете с конкурентами?

Аналогичную сетку можно использовать для построения графика обслуживания клиентов, предоставляемого вашими конкурентами.С помощью опросов клиентов вы можете определить те области обслуживания клиентов, в которых ваша компания оценивает выше или ниже конкурентов. Можете ли вы инвестировать в области, где ваша компания слаба, чтобы улучшить свою работу? Если вы сильны, насколько легко конкурентам соответствовать вашим показателям или превосходить их?

Какие услуги нужны вашим клиентам?

Нет смысла развивать превосходные характеристики в областях обслуживания клиентов, которые большинство клиентов считают незначительно важными.Таким образом, важным элементом аудита является понимание относительной важности различных услуг для текущих и потенциальных клиентов. Отдельные клиентские сегменты часто можно идентифицировать в соответствии с приоритетами, которые они придают конкретным услугам.

Каковы модели спроса ваших клиентов на услуги?

Уровень и характер необходимого обслуживания клиентов часто меняются в течение срока службы продукта. Услуги, которые были приоритетными на момент продажи, могут стать менее важными через пять лет.Компании должны понимать закономерности и сроки спроса на обслуживание клиентов по каждому из своих продуктов. Их можно построить в виде графика, как показано на Приложении III.

Приложение III Спрос на услуги после закупки двух продуктов

Продукт A на выставке представляет собой систему контроля безопасности, электронный продукт с небольшим количеством движущихся частей. Сразу после установки необходим высокий уровень обслуживания для обучения операторов и отладки системы. После этого потребность в обслуживании быстро сводится только к периодической замене механических частей, таких как часто используемые дверные переключатели.

Изделие Б - автомобиль. В течение гарантийного периода требования к обслуживанию являются значительными из-за чувствительности клиента к любым эстетическим и функциональным дефектам, а также из-за того, что ремонт является бесплатным (для клиента). Однако по истечении гарантийного срока требования к обслуживанию, выходящие за рамки базового обслуживания, будут более значительными для B, чем для A, поскольку существует больше механических деталей, которые подлежат износу.

На какие компромиссы готовы пойти ваши клиенты?

Превосходный сервис всегда можно продлить - за определенную плату.Вы должны знать затраты вашей компании на предоставление разнообразных услуг клиентам с помощью различных систем доставки (номер телефона 800, агент по обслуживанию клиентов, продавец) на разных уровнях эффективности. В то же время вы должны установить, какое значение ваши клиенты придают различным уровням обслуживания клиентов, за какой уровень качества обслуживания они готовы платить и предпочитают ли они платить за услуги отдельно или в составе покупной цены продукта.

Покупатели могут сильно различаться по чувствительности к цене.Например, производитель печатного станка обнаружил, что издатели ежедневных газет из-за чувствительности их продукта ко времени готовы платить высокую цену за немедленный ремонт, в то время как книжные издатели, испытывая меньшее давление во времени, могут позволить себе больше разумная цена.

Программа обслуживания клиентов

Успех маркетинговой программы будет зависеть как от ее эффективного выполнения, так и от тщательного анализа и исследования. Изучив несколько операций по обслуживанию клиентов в различных отраслях, мы считаем, что менеджеры должны сконцентрироваться на следующих семи принципах эффективной реализации программы:

1.Обучайте своих клиентов. Покупателей необходимо научить как использовать, так и не использовать продукт. А с помощью соответствующих программ обучения компании могут снизить вероятность обращения к высококвалифицированному обслуживающему персоналу для решения простых проблем. General Electric недавно создала сеть центров обучения продукции, в которые покупатели бытовой техники GE могут звонить бесплатно. Многие проблемы потребителей в течение гарантийного периода можно решить по цене 5 долларов за звонок, а не за 30–50 долларов, когда технический специалист по обслуживанию должен посетить дом потребителя.

2. Обучайте своих сотрудников. Во многих организациях сотрудники рассматривают клиента, у которого возникла проблема, скорее как раздражение, чем как источник информации. Маркетинговая программа часто необходима для того, чтобы изменить такое негативное отношение и убедить сотрудников не только в том, что клиенты являются окончательным судьей качества, но и в том, что их критику следует уважать и немедленно реагировать. Внутренняя маркетинговая программа должна включать подробные процедуры для управления взаимодействием клиентов и сотрудников.

3. Будьте эффективны в первую очередь, во вторую - приятно. При наличии выбора большинство клиентов предпочли бы эффективное решение своей проблемы, чем улыбающееся лицо. Эти два понятия, конечно, не исключают друг друга, но ни одна компания не должна колебаться в централизации своей работы по обслуживанию клиентов в интересах эффективности. Например, Federal Express недавно централизовала свою службу обслуживания клиентов, чтобы улучшить контроль качества взаимодействия между клиентом и сотрудником, упростить мониторинг качества обслуживания клиентов и дать возможность полевому персоналу сосредоточиться на операциях и продажах.Опасения, что передача всех звонков через три национальных центра обезличит обслуживание и вызовет раздражение клиентов, привыкших иметь дело с торговым представителем местного офиса, оказались необоснованными.

4. Стандартизируйте системы обслуживания клиентов. Стандартный механизм ответа необходим для обработки запросов и жалоб. У L.L. Bean есть стандартная форма, которую сотрудники службы поддержки клиентов используют для ответов на все телефонные запросы и жалобы. Как отмечалось ранее, задокументированная информация немедленно загружается в компьютер и ежедневно обновляется, чтобы ускорить последующие действия.Кроме того, большинству компаний следует создать систему реагирования для решения проблем клиентов, в которой технически опытные люди вызываются для решения проблем, которые не решаются в течение определенных периодов времени сотрудниками более низкого уровня.

5. Разработайте ценовую политику. Качественное обслуживание клиентов не обязательно означает бесплатное обслуживание. Многие клиенты даже предпочитают платить за услуги сверх минимального уровня. Вот почему длительные гарантийные сроки часто имеют ограниченную привлекательность; покупатели осознают, что цены на продукцию должны вырасти, чтобы покрыть дополнительные гарантийные расходы, что в основном может принести пользу клиентам, злоупотребляющим продуктом. 10 Для успеха важнее, чем бесплатное обслуживание, разработка политики ценообразования и контрактов на обслуживание с несколькими вариантами, которые клиенты считают справедливыми и понятными.

Поскольку существует отдельный рынок послепродажного обслуживания для многих категорий продуктов, обслуживание клиентов в качестве центра прибыли становится все более распространенным явлением. Но философия «продажи продукта дешево и зарабатывания денег на обслуживании» в долгосрочной перспективе, вероятно, обречена на провал, поскольку косвенно поощряет низкое качество продукта.

6. При необходимости привлечь субподрядчиков. Для обеспечения качества большинство компаний предпочитают, чтобы все услуги по обслуживанию клиентов выполнялись штатным персоналом. Однако, когда в результате снижается эффективность, компания должна рассмотреть возможность передачи отдельных сервисных функций на субподряд другим участникам канала сбыта или другим производителям. В противном случае качество обслуживания клиентов снизится в результате сокращения затрат или попыток искусственно стимулировать спрос на обслуживание клиентов с целью использования резервных мощностей.Docutel, производитель банкоматов, например, передал ответственность за обслуживание клиентов компании Texas Instruments, поскольку обслуживание ее небольшой базы оборудования, разбросанного по всей стране, было невыгодным.

7. Оцените обслуживание клиентов. Независимо от того, рассматривается ли операция по обслуживанию клиентов как центр затрат или центр прибыли, количественные стандарты эффективности должны быть установлены для каждого элемента пакета услуг. Проведите анализ расхождений между фактическими и стандартными характеристиками.American Airlines и другие компании используют такие отклонения для расчета бонусов обслуживающему персоналу. Кроме того, многие компании регулярно запрашивают мнения клиентов о сервисных операциях и персонале.

В заключение мы должны подчеркнуть, что ответственность за качество не может лежать исключительно на производственном отделе. Маркетологи также должны активно способствовать восприятию качества. Маркетологи были слишком пассивны в управлении качеством. Сегодняшние успешные предприятия будут использовать маркетинговые методы для планирования, разработки и реализации стратегий обеспечения качества, выходящих за рамки производственных цехов.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за июль 1983 года. .

Знайте потребности своих клиентов

Какими бы хорошими ни были ваш продукт или услуга, простая правда в том, что никто не купит их, если они не хотят этого или считают, что они им не нужны. И вы не будете никого убеждать в том, что они хотят или должны покупать то, что вы предлагаете, если вы четко не поймете , чего на самом деле хотят ваши клиенты.

Знание и понимание потребностей клиентов лежит в основе любого успешного бизнеса, независимо от того, продает ли он напрямую физическим лицам или другим предприятиям.Получив эти знания, вы сможете использовать их, чтобы убедить потенциальных и существующих клиентов в том, что покупка у вас отвечает их интересам.

В этом руководстве рассказывается, что вам нужно знать о своих клиентах, , как использовать эту информацию, чтобы продавать им больше , и как выиграть бизнес у конкурентов.

Зачем вы нужны вашим клиентам?

Каждой компании нужна причина , чтобы клиенты покупали у них, а не у конкурентов.Это называется Уникальное торговое предложение (USP). Ваше УТП можно определить, заполнив фразу «Клиенты будут покупать у меня, потому что мой бизнес - единственный ...»

Ваше УТП может изменить по мере изменения вашего бизнеса или рынка, и у вас может быть различных УТП для разные типы клиентов.

Например:

  • магазин канцелярских товаров может предложить своим бизнес-клиентам бесплатную доставку в тот же день в пределах определенной местности - эффективное УТП для предприятий, которым требуется быстрая доставка.
  • тот же магазин канцелярских товаров может предложить 5% скидка для предприятий, которые тратят более 1000 долларов в месяц - это будет УТП для экономных клиентов
  • Магазин канцелярских товаров может также убедиться, что он предлагает самый полный запас материалов художников в этом районе - УТП для местных профессионалов или Художники-любители

Все эти УТП могут быть эффективными, потому что они основаны на том, что покупатель ищет при принятии решения о покупке .

Рекомендуется регулярно пересматривать свои УТП. Можете ли вы адаптировать свои продукты или услуги, чтобы они лучше соответствовали потребностям ваших клиентов? Вы можете спросить своих клиентов, почему они покупают у вас. Это расскажет вам, что они думают о вашем USP - это может отличаться от того, что вы думаете о вашем USP.

Также полезно постоянно проверять, что делают ваши конкуренты. Помните - если ваши конкуренты поступают так же, ваше УТП больше не уникально.

Что вы знаете о своих клиентах?

Чем больше вы знаете о своих клиентах, тем эффективнее будут ваши продажи и маркетинг.Стоит попытаться выяснить:

  • кто они
  • какие они покупают
  • почему они покупают

Если вы продаете другим предприятиям, вам необходимо знать, какие лица ответственны за решение о покупке вашего продукта или услуги. Для получения информации о нацеливании на лиц, принимающих решения, см. Наше руководство о том, как нацелить нужных людей в организации.

Вы можете многое узнать о своих клиентах, поговорив с ними.Спросив их, почему они покупают или не покупают, что они могут захотеть купить в будущем, и спросив, какие еще потребности у них есть, можно получить ценную картину того, что для них важно.

Сильные продажи обусловлены акцентом на преимуществах, которые ваш продукт или услуга приносит вашим клиентам. Если вы знаете проблемы, с которыми они сталкиваются, вам будет намного проще предложить им решения.

Также стоит следить за будущими разработками на рынках и в жизни ваших клиентов.Знание тенденций , которые будут влиять на ваших клиентов, поможет вам предвидеть , что им понадобится, и предлагать это им, как только они в этом нуждаются.

Вы можете провести собственное исследование рынка, и существует множество существующих отчетов, которые могут помочь вам составить представление о том, в каком направлении могут развиваться рынки ваших клиентов и ваш бизнес.

Текущий поставщик клиента

Скорее всего, ваш потенциальный клиент уже покупает что-то похожее на ваш продукт или услугу у другого .Прежде чем вы сможете продать потенциальному покупателю, вам необходимо знать:

  • , кто является текущим поставщиком клиента
  • , если покупатель доволен своим текущим поставщиком
  • , если покупка у вас предложит покупателю какие-либо преимущества - и, если Итак, каковы будут эти преимущества?

Самый простой способ определить текущего поставщика потенциального клиента - это часто просто спросить его . Обычно люди очень рады предоставить эту информацию, а также указать, довольны ли они своими нынешними договоренностями.

Если вы узнаете, какие преимущества они ищут, у вас больше шансов продать им. Выгоды могут быть связаны, например, с ценой или уровнем обслуживания. Есть ли какие-либо преимущества, которые может предложить ваш бизнес, которые на лучше , чем те, которые уже получает потенциальный клиент? Если да, то они должны лечь в основу любого вашего подхода к продажам.

Десять фактов, которые вам необходимо знать о своих клиентах

  1. Кто они
    Если вы продаете напрямую физическим лицам, узнайте пол, возраст, семейное положение и род занятий ваших клиентов.Если вы продаете другим компаниям, узнайте, какого они размера и типа. Например, это небольшая частная компания или крупная транснациональная компания?
  2. Чем они занимаются
    Если вы продаете напрямую физическим лицам, стоит знать их занятия и интересы. Если вы продаете другим компаниям, это помогает понять, чего пытается достичь их бизнес.
  3. Почему они покупают
    Если вы знаете, почему клиенты покупают продукт или услугу, легче сопоставить их потребности с преимуществами, которые может предложить ваш бизнес.
  4. Когда они покупают
    Если вы обратитесь к покупателю как раз в то время, когда он хочет купить, вы значительно увеличите свои шансы на успех.
  5. Как они покупают
    Например, некоторые люди предпочитают делать покупки на веб-сайте, а другие предпочитают личные встречи.
  6. Сколько у них денег
    Вы добьетесь большего успеха, если сможете сопоставить то, что вы предлагаете, с тем, что, как вы знаете, ваш клиент может себе позволить.
  7. Что заставляет их чувствовать себя хорошо при покупке
    Если вы знаете, что их движет, вы можете обслуживать их так, как они предпочитают.
  8. Чего они от вас ждут
    Например, если ваши клиенты ожидают надежной доставки, а вы их не разочаровываете, вы можете получить повторный бизнес.
  9. Что они думают о вас
    Если вашим клиентам нравится работать с вами, они, вероятно, купят больше. И вы можете решать проблемы, с которыми сталкиваются клиенты, только если вы знаете, что они собой представляют.
  10. Что они думают о ваших конкурентах
    Если вы знаете, как ваши клиенты видят ваших конкурентов, у вас гораздо больше шансов опередить своих конкурентов.

Исходный документ, Знайте потребности своих клиентов , © Crown copyright 2009
Источник: Business Link UK (теперь GOV.UK/Business)
Адаптировано для Квебека предпринимателями Info


.

Ответственность за продукцию Часто задаваемые вопросы

Есть много отличных испытательных лабораторий, из которых можно выбирать. Настоятельно рекомендуется искать партнера в лаборатории, который может предложить более чем самую низкую цену. Старая пословица «вы получаете то, за что платите» очень верна и в сфере тестирования и сертификации продукции. Выберите испытательную лабораторию на основе следующих критериев:

Возможности : Если ваш бизнес в основном связан с мягкими линиями, такими как одежда, полотенца, тканевые сумки и аналогичные текстильные изделия, то ищите лабораторию, которая специализируется на тестировании этих товаров.Тот же принцип применяется к предметам жесткой линии, таким как электротехнические изделия, электроника, пишущие инструменты, питьевая посуда, брелки, карабины и тому подобное. Вам понадобится лаборатория, которая будет квалифицирована и осведомлена обо всех правилах, применимых к этим типам продуктов.

Места : проверьте, есть ли у лаборатории места в городах или в непосредственной близости от них, где расположены ваши фабрики или продавцы. Чем ближе лаборатория к фабрике, тем быстрее и дешевле будет доставить образцы в лабораторию для тестирования.

Заказчик Сервис : Это самое слабое место среди большинства крупных лабораторных компаний. Во многих лабораториях нет специально назначенного менеджера по обслуживанию клиентов в США, который позаботился бы обо всех ваших потребностях и вопросах. Этот критерий особенно важен для небольшого поставщика или дистрибьютора, у которого нет сотрудников, отвечающих за соблюдение нормативных требований, которые могли бы справиться со всеми ежедневными пожарами, возникающими при управлении этой областью. Лаборатория тестирования качества должна быть ценным партнером в вашем бизнесе. Убедитесь, что ваша лаборатория предоставит вам квалифицированного, терпеливого и знающего менеджера по обслуживанию клиентов.

Integrity : проверьте различные онлайн-публикации, такие как www.prnewswire или www.chinalaborwatch.com, или Google «Тестовая лаборатория и взятки», чтобы узнать, упоминался ли ваш нынешний или потенциальный новый партнер по лаборатории в различных исках или исках о коррупции. за границей. Фабрики, предлагающие взятки аудиторам, инспекторам и даже представителям лабораторий, являются слишком распространенной проблемой в Азии. Подкупом нарушена не только целостность фабрики, но и целостность процессов инспекции, аудита и тестирования, и мы, поставщики, дистрибьюторы и конечные пользователи, являемся жертвами этой коррупции.Выберите лабораторию, инспекцию или партнера по аудиту, у которых уровень взяточничества низкий или отсутствует.

Цена : Часто это первый критерий в списке приоритетов большинства компаний. Это, конечно, важный вопрос, но главное - просто присмотреться к нему. Бизнес по тестированию очень конкурентоспособен. Лаборатории в США сталкиваются со многими конкурентами из Европы и Азии (особенно с лабораториями, субсидируемыми правительством Китая). Один из эффективных приемов - это сделать «RFQ», что является сокращением от «Request for Quotes».Возьмите десять (10) ваших самых популярных предметов и отправьте по одному образцу каждого предмета в главный офис в США каждой лаборатории из вашего короткого списка кандидатов. Попросите их процитировать вас по каждому пункту, используя ТОЛЬКО обязательные тесты, которые требуются действующими федеральными и государственными правилами США (и / или Канады, если вы ведете бизнес в Канаде). Скажите им, если они включат в кавычки «рекомендуемые, но не обязательные тесты», они будут дисквалифицированы. Пусть лаборатории процитируют вас для тестирования, проведенного в США, а также в Гонконге / Китае / Индии и т. Д.(где расположены ваши фабрики или продавцы). Дайте им три недели на заполнение запроса предложений, и они должны предоставить вам не только лучшую цену, но и лучшее время выполнения работ, а также обещание назначить в вашу компанию одного специального менеджера по обслуживанию клиентов, который находится в США. Все лаборатории работают. от объема, а их структура скидок основана на потенциальном годовом объеме доходов от тестирования, которые они получат от каждого клиента. Они наверняка запросят этот прогнозируемый годовой объем, поэтому будьте готовы предоставить точный и честный прогноз, чтобы получить скидку от лаборатории.Последний почти секретный совет по этому поводу: у большинства лабораторий есть как минимум три (3) структуры цен: (1). Цены для клиентов в США для клиентов, которые оплачивают свои счета за тестирование в США; (2). Цены для клиентов в США для клиентов, которые оплачивают свои счета непосредственно в азиатской лаборатории; и (3). Местные цены в Азии для местных клиентов, которые оплачивают счета непосредственно в азиатской лаборатории. Дверь № (1) - самая дорогая, а дверь № (3) - наименее дорогая. Сценарий № (2) является наиболее надежным, поскольку он не вовлекает фабрику или поставщика в лабораторные отношения (кроме отправки образцов в лабораторию).Сценарий № (3) является наиболее рискованным, поскольку у большинства американских компаний нет офисов в Азии, которые будут квалифицироваться как «местные» клиенты, поэтому завод или местный поставщик должен будет играть определенную роль в структуре контрактов и платежей с лабораторией. Это не идеально.

.

Смотрите также