Какие активности нужны для придания значимости продукту
Какие активности нужны для придания значимости продукту
Элементы, формирующие ценность товаров и услуг:
Новизна
Производительность
Изготовление на заказ
Дизайн
Бренд и цена
Удобство/применимость
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
ПОЛЬЗОВАТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ
Для кого мы делаем продукт значимым?
Кто наш главный потребитель?
Кто НЕ является потребителем нашего продукта?
Потенциальные потребительские сегменты:
Массовый рынок
Нишевый рынок
Дробное сегментирование
Многопрофильные предприятия
Многосторонние рынки
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
КАНАЛЫ ПОСТАВКИ
Через какие каналы будет происходить поставка в пользовательский сегмент?
Как происходит это сейчас?
Какой канал сбыта наиболее экономически эффективен?
Этапы сбыта:
Информационный
Оценочный
Продажный
Доставка
Постпродажный
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
ОТНОШЕНИЯ С ЗАКАЗЧИКОМ
Какие взаимоотношения с нами ожидает получить каждый клиент?
Какие взаимоотношения установлены сейчас?
Как происходит это сейчас?
Насколько они затратны?
Примеры:
Персональная поддержка
Удаленная поддержка
Самообслуживание
Совместное создание
Сообщества
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
ИСТОЧНИКИ ДОХОДОВ
За что именно в продукте платят потребители?
Как они оплачивают продукт?
Как они хотели бы его оплачивать?
Способы создания потоков доходов:
Продажа активов
Плата за использование
Оплата подписки
Аренда/рента/лизинг
Лицензии
Реклама
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ
Какие ресурсы нужны для придания значимости продукту?
Для каналов поставок?
Для построения взаимоотношений с заказчиком?
Для получения прибыли?
Типы ресурсов:
Материальные ресурсы
Интеллектуальные ресурсы
Персонал
Финансы
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
КЛЮЧЕВЫЕ АКТИВНОСТИ
Какие активности нужны для придания значимости продукту?
Какие активности нужны для построения отношений с заказчиком?
Какие активности позволят получить прибыль?
Категории:
Производство
Решение проблем
Планирование и оптимизация
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ
Кто наши ключевые партнеры?
Кто наши ключевые поставщики?
Какие ключевые ресурсы мы получаем от партнеров?
Мотивация для сотрудничества:
Оптимизация и экономия
Снижение риска и неопределенности
Поставки ресурсов и совместная деятельность
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
СТРУКТУРА ЗАТРАТ
Какие самые значительные затраты в нашей модели?
Какие из ресурсов самые дорогие?
Какие из ключевых активностей самые дорогие?
Примеры:
Ориентация на ценность
Ориентация на издержки
Фиксированные затраты
Переменные издержки
Экономия на масштабе
Эффект диверсификации
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________
РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА
В любом проекте должен быть человек, отвечающий за достижение проектом цели и результата в поставленные сроки. Этот человек должен быть работоспособным, ответственным и коммуникабельным; уметь решать конфликты и доводить начатое дело до конца.
! | Ответьте на нижеследующие вопросы: Кто мог бы возглавить мой проект? Какие имеющиеся личные качества позволят Руководителю проекта довести проект до успешного завершения? |
КОМАНДА ПРОЕКТА
Команду проекта составляют те люди, которые будут непосредственно выполнять работы по проекту.
! | Ответьте на нижеследующие вопросы: Какие работы необходимо выполнить в проекте? Какие знания/навыки должен иметь исполнитель данной работы? Кто бы это мог быть? Чем я могу заинтересовать этого человека участвовать в проекте? |
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА
Что такое план управления проектом? Зачем нужен план управления проектом?
План управления проектом это официально утвержденный документ для руководства исполнением проекта. План управления проектом в себя включает:
1. План управления расписанием проекта.
2. План управления стоимостью.
3. План управления качеством.
4. План обеспечения и управления персоналом.
5. План управления рисками.
В проектном управлении различают:
— Базовый план (Baseline) – это официально утвержденный документ, относительно которого измеряется выполнение проекта и который будет использован для управления и контроля за исполнением проекта. Базовый план изменяется только в крайних случаях.
— Рабочий или текущий план проекта – это документ или набор документов. Который изменяется по мере выполнения проекта и поступления дополнительной информации.
! | Для составления плана управления проекта, руководителю проекта необходимо ответить на вопросы. Кто? Где? Что? Почему? Когда и Как? |
Важнейшая информация обеспечивающая успех выполнения проекта:
1. Наличие точного и подробного реалистичного расписания.
2. Правильное выстраивание последовательности выполнения задач участниками проекта.
3. Внимание и учет действий внешних организаций, том числе неподконтрольных проектной команде.
4. Наличие и действие квалифицированных исполнителей и необходимого оборудования.
ЭТАПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРОЕКТА
Что такое виды деятельности с добавленной стоимостью
Процесс разработки продукта - один из наиболее важных процессов в вашей компании. Сегодня жизненный цикл продукта становится максимально короче. Значит, нужно вложить достаточно усилий в инновации. С помощью инноваций они будут разрабатывать новые продукты и услуги, если хотят оставаться на вершине рынка.
Как и все остальное в вашем бизнесе, вы и члены вашей команды будете выполнять два вида деятельности в процессе разработки продукта.Первые виды деятельности - это действия с добавленной стоимостью, которые приносят дополнительную ценность вашей компании и вашим клиентам. Второй вид деятельности - это трата времени и денег на то, что не увеличивает стоимость вашего бизнеса, но вам нужно этим заниматься.
В этом посте я хотел бы открыть тему, связанную с добавленной стоимостью в процессе разработки продукта. Бережливое производство, основанное на производственной системе Toyota, становится все более популярным не только для производственных компаний, но и для компаний, занимающихся разработкой программного обеспечения и оказанием услуг.Основная цель бережливой разработки продуктов - сократить все потери в процессе и сосредоточиться на всем, что может повысить ценность бизнеса и клиентов.
Начнем с определения стоимости.
Что такое ценность?
Ценность не является результатом процесса разработки продукта или того, что вы разработали или изготовили. Ценность не в том, что вы предлагаете своим клиентам. Реальная значительная ценность для вас как предпринимателя - это то, что ваши клиенты или потенциальные клиенты ценят или будут ценить в будущем.Вам необходимо определять ценность исключительно с точки зрения клиентов, а не с точки зрения вас или членов вашей команды.
Джеймс Вомак определяет ценность как « правильный продукт для нужных клиентов по правильной цене и в нужное время ». Это определение отличается от традиционного взгляда на ценность. Продукт может быть физическим продуктом, программным обеспечением, мобильным / веб-продуктом, онлайн-обучением или чем-либо еще, что компания передает в руки клиентов. Итак, разработка продукта - это процесс создания ценности для ваших клиентов.
Следуйте этим рекомендациям, чтобы повысить ценность ваших продуктов и услуг, чтобы ваши клиенты признали ваше превосходство.Развитие знаний как добавленная стоимость при разработке продукта
Первым важным действием, которое является частью группы действий с добавленной стоимостью в процессе разработки продукта, является использование и расширение конкретных знаний, которые потребуются для этого процесса.
Эффективный процесс разработки продукта потребует сильной базы знаний внутри компании.Вам понадобятся знания для клиентов, знания о возможностях процессов производства стоимости, знания, которые помогут вам объединить знания клиентов и технический опыт.
Знания о клиентах как часть процесса разработки продукта
Знание о клиентах - одно из самых ценных знаний, которое вам и вашей группе разработки продукта потребуется на начальных этапах процесса. Соответствующие наиболее ценные знания будут:
- Знание потребностей клиента .Чего хотели ваши клиенты? Или что больше всего разочаровывает клиентов? Каковы самые серьезные проблемы клиентов?
- Ваше знание поведения клиентов . Что делают заказчики? Как они теперь решают ту или иную проблему? Как они теперь удовлетворяют конкретную потребность или желание?
- Знание среды клиента . Как они взаимодействуют с другими людьми? Или как другие люди влияют на их решения? Как другие люди связаны со своими потребностями и поведением?
Важно как можно лучше понимать своих нынешних и потенциальных клиентов, если вы хотите эффективный процесс разработки продукта, независимо от того, какой тип продукта будет предметом процесса.Вам нужно приложить достаточно усилий для накопления такого рода знаний, и поскольку это деятельность с добавленной стоимостью, она является неотъемлемой частью всего процесса. Итак, начните собирать информацию, встречаться с клиентами и исследовать их поведение. Вы можете посещать места, где они покупают или использовать ваши продукты, чтобы узнать, как они взаимодействуют с вашими продуктами.
Вам нужно начать сбор информации, встретиться с клиентами и изучить их поведение . Посетите места, где они покупают или используют ваши продукты, чтобы узнать, как они взаимодействуют с вашими продуктами.
Технические знания как часть процесса разработки продукта
Следующее необходимое знание, которое вам необходимо получить, это деятельность, связанная с технической экспертизой о вашем продукте и технологии производства. Когда вы получите достаточно знаний о своих клиентах, вам нужно будет сравнить, совместимы ли эти знания с вашим текущим продуктом и производственной технологией.
Какие варианты дизайна будут? Или каковы производственные возможности? Каковы возможности поставщиков? Дает ли наука вам возможность развить то, что хотят ваши клиенты?
На эти и многие другие вопросы, связанные с технологиями, вам нужно будет ответить, если вы захотите получить знания, необходимые для процесса разработки продукта.
Интеграция знаний как часть процесса разработки продукта
Следующее необходимое знание - это знания об интеграции из двух ранее. Эти действия позволят вам объединить потребности клиентов с вашими производственными возможностями. Как вы можете преобразовать потребности клиентов в характеристики продукта, которые вам нужно будет развить в процессе разработки продукта?
Процесс разработки продукта как деятельность с добавленной стоимостью
Вы узнаете о возможных действиях, и у вас есть процессы, используемые для действий по разработке продукта.Кроме того, вы узнали о своих клиентах и знаете, чего они хотят. Кроме того, вы знаете, как сделать то, что хотят ваши клиенты и вы, и как превратить то, что они хотят, в реальную ценность в их руках.
В разные процессы разработки продукта интегрированы разные подпроцессы. Но наиболее часто используемые подпроцессы мы можем классифицировать как:
1. Процесс генерации идеи
Этот процесс в значительной степени будет зависеть от ваших знаний о ваших клиентах и знаний о вашей технологии для поиска проблем и причин.Поскольку результаты этого процесса дадут вам конкретные следующие шаги, которые вам нужно будет предпринять в рамках разработки продукта, это одно из наиболее важных действий с добавленной стоимостью.
Попробуйте использовать систематический подход к решению проблем в процессе генерации идей. Вы также можете использовать более 100 идей по улучшению или 50 вопросов, на которые вам нужно ответить, чтобы найти новые свежие бизнес-идеи.2. Процесс проектирования
Следующим важным подпроцессом является процесс проектирования. В этом процессе вы начнете создавать дизайн продукта и услуг.Здесь вам нужно будет создать:
- Функции, связанные с потребностями клиента,
- спецификации,
- внешний вид продукта и
- конкретных действий, которые вам нужно будет предпринять для производства такого продукта или услуги.
3. Коммуникационный процесс
Еще один важный процесс, который увеличивает ценность процесса разработки продукта, - это общение между членами вашей команды. Потребуются встречи, разговоры и обмен информацией.
Этот процесс имеет решающее значение, потому что он может быстро превратиться в бесполезную трату. В большинстве случаев это произойдет, если члены вашей команды начнут практиковать многочасовые встречи. Обычно эти встречи заканчиваются без четких решений о дальнейших шагах.
Итак, не проводит собрание, если вы не планируете его для принятия решений или действий .
4. Тестирование и эксперименты
И последний важный процесс, о котором я упомяну здесь, - это тестирование и эксперименты.То, что вы развиваете на бумаге, отличается от того, что вы начинаете творить в реальности. Эксперименты принесут вам много проблем, которые вы не обнаружили в предыдущих процессах. С другой стороны, это последний шанс улучшить некоторые характеристики. Вам необходимо тестировать и экспериментировать с продуктами, производственными процессами, поставщиками и клиентами.
.Цепочка добавленной стоимости- Обзор, как реализовать, преимущества
Учитесь на 100% онлайн из любой точки мира. Запишитесь сегодня! Институт корпоративных финансов- Курсы и программы
- Программы сертификации
- Финансовое моделирование и оценка (FMVA) ®
- Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ™
- Аналитик рынков капитала и ценных бумаг (CMSA) ™
- Наборы курсов
- Машинное обучение и Python
- Каталог курсов
- Полный каталог
- Программы сертификации
- Для бизнеса
- Настройки учетной записи
- Выйти
- Курсы и программы
- Сертификация Программы
- Финансовое моделирование и оценка (FMVA) ®
- Сертифицированный банковский и кредитный аналитик (CBCA) ™
- Аналитик рынков капитала и ценных бумаг (CMSA) ™
- Пакеты курсов
- Машинное обучение и Python
- Каталог курсов
- Полный каталог
- Сертификация Программы
- Для Бизнес
видов деятельности с добавленной стоимостью и не связанных с добавленной стоимостью | Creative Safety Supply
7 марта 2017
Термины «добавленная стоимость» и «не добавленная стоимость» часто используются при оценке изменений в продуктах, производстве рабочих процессов, улучшении процессов и т. Д. Классифицируя все виды деятельности как с добавленной стоимостью, так и без нее, легче определить, какие виды деятельности следует сохранить, а какие следует скорректировать или исключить.
Первое, на что следует обратить внимание, это определение ценности.В этом контексте самое простое определение ценности - «то, за что покупатель будет платить». Если покупатели не готовы платить за что-то больше, то это не добавляет ценности продукту. Покупатели могут оплачивать покупки различными способами, в том числе следующими:
- Премиум цена - Наличие опций по продуктам, которые покупатели могут выбрать в обмен на более высокую цену.
- Удержание клиентов - Когда клиенты требуют определенной функции и переходят к конкурентам, если в продукте ее нет.
- Привлечение клиентов - Наличие определенной функции отвлечет клиентов от конкурентов.
Могут быть и другие способы оплаты покупателем товаров, но это три основных. Например, глядя на автомобили, производители определили, что клиенты будут платить за то, чтобы иметь различные варианты окраски. Следовательно, выбор красок имеет дополнительную ценность. Напротив, производители деталей, спрятанных под капотом, знают, что клиенты, как правило, не будут платить за варианты цвета, что сделает этот вариант нецелесообразным.
При обнаружении видов деятельности, не создающих добавленной стоимости, их следует по возможности исключать. Если клиенты не готовы за них платить, компания теряет деньги, продолжая выполнять эти действия.
Однако нельзя полностью исключить некоторые виды деятельности, не приносящей добавленной стоимости. Некоторые правительственные постановления, например, вынуждают компании заниматься деятельностью, не приносящей добавленной стоимости. В таком случае цель должна состоять в том, чтобы максимально снизить количество отходов.Это достигается путем изучения принципов бережливого производства для выявления и сокращения отходов, где это возможно.
При рассмотрении деятельности с добавленной или не добавленной стоимостью важно попытаться максимально сократить отходы. Означает ли это полное устранение этапов в случае деятельности, не связанной с добавленной стоимостью, или просто оптимизацию процесса для тех, которые действительно добавляют стоимость, может быть полезно пройти через семь категорий отходов и определить, где ценность не добавляется.К семи типам отходов относятся: ожидание, избыточное движение, избыточная обработка, избыточные запасы, чрезмерная обработка, чрезмерное производство и дефекты.
Будет ли клиент платить за что-то - это только часть картины. Например, есть много функций, за которые покупатель заплатит 100 долларов, что указывает на добавленную стоимость. Однако, если создание этой дополнительной функции стоит 150 долларов, результатом будет чистый убыток. С точки зрения производственного процесса действия, связанные с созданием этой функции, не будут считаться добавленной стоимостью.
Постоянно оценивая, являются ли виды деятельности на предприятии добавленной стоимостью или нет, компании могут принимать более обоснованные решения о том, на чем им следует сосредоточить свои усилия для повышения общей прибыльности.
Источники
.Бизнес-маркетинг: понимание того, что ценят клиенты
«Все стоит того, что заплатит за это покупатель».
Публилий Сир, I век до н. Э.
Как вы определяете ценность? ты можешь это измерить? Какова ценность ваших продуктов и услуг для клиентов? Поразительно мало поставщиков на деловых рынках могут ответить на эти вопросы. И все же способность точно определить ценность продукта или услуги для клиента как никогда важна.Клиенты - особенно те, чьи затраты зависят от того, что они покупают, - все чаще обращаются к покупкам как к способу увеличения прибыли и поэтому заставляют поставщиков снижать цены. Чтобы убедить клиентов сосредоточиться на общих затратах, а не просто на цене приобретения, поставщик должен четко понимать, что ценят его клиенты и что они будут ценить.
Представьте себя на мгновение в роли коммерческого производителя. Два поставщика пытаются продать вам пленку для мульчирования: тонкие пластиковые листы, которые кладут на землю, чтобы удерживать влагу, предотвращать рост сорняков и позволять сажать дыни и овощи ближе друг к другу.Первый поставщик приходит к вам со следующим предложением: «Доверьтесь нам - наша мульчирующая пленка снизит ваши затраты. Мы предложим вам лучшее соотношение цены и качества ». Второй поставщик говорит: «Мы можем снизить стоимость вашей пленки для мульчирования на 16,83 доллара за акр» и предлагает вам показать, как именно. Какое предложение вы бы сочли более убедительным?
Многие клиенты, такие как коммерческие производители, понимают свои собственные требования, но не обязательно знают, чего им стоит выполнение этих требований. Для поставщиков такое непонимание - возможность убедительно продемонстрировать ценность того, что они предлагают, и помочь клиентам принимать более разумные решения о покупке.
Небольшое, но растущее число поставщиков на деловых рынках опирается на свои знания о том, что клиенты ценят и будут ценить, чтобы получить рыночные преимущества перед своими менее осведомленными конкурентами. Эти поставщики разработали то, что мы называем моделями ценности для клиентов, , которые представляют собой основанные на данных представления ценности в денежном выражении того, что поставщик делает или может сделать для своих клиентов.
Модели ценности для клиентов основаны на оценке затрат и выгод от данного рыночного предложения в конкретном клиентском приложении.В зависимости от обстоятельств, таких как доступность данных и сотрудничество с клиентом, поставщик может построить модель ценности для отдельного клиента или для сегмента рынка, опираясь на данные, полученные от нескольких клиентов в этом сегменте.
Модели ценности для потребителя разработать непросто. Но опыт поставщиков, которые создали и успешно использовали их, предлагает несколько руководящих принципов, которые, по нашему мнению, будут полезны любой компании, пытающейся определить и измерить ценность для своих клиентов.
Общее определение значения
Чтобы измерить ценность на практике, очень важно иметь общее понимание того, что именно представляет собой на деловых рынках. Прежде чем мы углубимся в какие-либо детали построения моделей стоимости, нам необходимо кратко объяснить, что мы подразумеваем под значением . Ценность на деловых рынках - это стоимость в денежном выражении технических, экономических, сервисных и социальных выгод, которые компания-заказчик получает в обмен на цену, которую она платит за рыночное предложение.Мы подробно остановимся на некоторых аспектах этого определения.
Во-первых, мы выражаем стоимость в денежном выражении, например, в долларах за единицу, гульденов за литр или кронах за час. Экономисты могут заботиться о «утилитах», но мы никогда не встречали менеджера, который заботился бы о них! Во-вторых, под выгодами мы понимаем чистые выгоды, в которые включены любые затраты, которые клиент несет для получения желаемых выгод, за исключением покупной цены. В-третьих, ценность - это то, что покупатель получает в обмен на цену, которую он платит. Мы рассматриваем рыночное предложение как имеющее две основные характеристики: его стоимость и цену.Таким образом, повышение или понижение цены рыночного предложения не меняет ценности, которую такое предложение предоставляет покупателю. Скорее, это меняет стимул покупателя покупать это рыночное предложение. Наконец, соображения ценности имеют место в определенном контексте. Даже когда не существует сопоставимых рыночных предложений, всегда есть конкурентная альтернатива. На деловых рынках одной из конкурентных альтернатив может быть то, что покупатель решает производить продукт сам, а не покупать его.
Мы можем выразить суть этого определения стоимости в следующем уравнении:
Value s и Price s - это стоимость и цена рыночного предложения поставщика, а Value a и Price a - это стоимость и цена следующей лучшей альтернативы.Разница между стоимостью и ценой равняется стимулу покупателя к покупке. Проще говоря, уравнение означает, что стимул покупателя к покупке предложения поставщика должен превышать его стимул к поиску следующей лучшей альтернативы.
Создание моделей потребительской ценности
Оценка стоимости на местах (также известная под другими названиями, как исследования ценности использования или стоимости использования) является наиболее часто используемым и, как мы полагаем, наиболее точным методом построения моделей ценности для клиентов.При проведении полевых оценок поставщики должны по возможности собирать данные о своих клиентах из первых рук. Однако очевидно, что проведение такого прямого исследования не всегда возможно. В случаях, когда полевые оценки ценности невозможны, можно получить полезное понимание ценности с помощью таких методов, как прямые и косвенные вопросы опроса, совместный анализ и фокус-группы, все из которых в первую очередь полагаются на восприятие потребителями функциональности. производительность и ценность предложения поставщика.(См. Вставку «Использование фокус-групп клиентов для оценки ценности».) Ниже мы описываем процесс построения модели ценности с использованием оценок значений полей.
Начать.
Без сомнения, самая сложная модель потребительской ценности, которую построит поставщик, - это его первая модель. В самом деле, получение всестороннего понимания ценности рыночного предложения для конкретного клиента может оказаться чрезвычайно трудным. Но это может быть сделано. Первый шаг - собрать правильную команду по исследованию ценностей.В команду должны входить люди с опытом работы в сфере продуктов, полевых инженеров и маркетинга, а также два-три дальновидных продавца. Особенно важно вовлекать продавцов с самого начала. Они знают клиента и то, как его предложение используется; они также знают, какие клиенты могут быть готовы сотрудничать в исследовании стоимости. Продавцы, которые с самого начала участвуют в инициативе по оценке стоимости, также с большей вероятностью поймут и оценят ее. Поэтому они поддержат этот подход и затем смогут убедительно поделиться своим опытом с другими сотрудниками отдела продаж.
Следующий шаг - выбор правильного рыночного сегмента. Поскольку поставщику необходимо будет провести оценку стоимости как минимум с двумя, а возможно, и с десятком клиентов, чтобы построить начальную модель стоимости, рекомендуется начать с сегмента, в котором у поставщика особенно тесные, совместные отношения с клиентами, необычные знание того, как клиенты используют рассматриваемое предложение или относительно простые предложения.
Перед тем, как обратиться к клиенту, команда должна продумать, что ему потребуется от клиента и что он получит, и быть готовой предложить поощрение.Например, поставщик может предложить предоставить ресурсы для сбора данных бесплатно для клиента и гарантировать предоставление всех результатов. Для большинства компаний обещание совместных результатов исследований среди участвующих клиентов в агрегированной или замаскированной форме является непреодолимым стимулом, поскольку позволяет им проводить сравнительный анализ. W.W. Компания Grainger, крупный дистрибьютор материалов для технического обслуживания, ремонта и эксплуатации в Северной Америке, предложила оба стимула для 15 компаний, участвовавших в его первоначальной работе по созданию моделей.
Создать исчерпывающий список элементов значений.
Элементы ценности - это все, что влияет на стоимость и выгоду предложения в бизнесе клиента. Эти элементы могут быть техническими, экономическими, служебными или социальными по своему характеру и могут различаться по своей материальности. Например, насколько хорошо пигмент диспергируется в покрытии, может быть техническим элементом; предоставление консолидированного ежемесячного счета, а не отдельного счета для каждой покупки, было бы экономическим элементом; помощь в проектировании будет подпадать под категорию услуг; и простота ведения бизнеса с поставщиком была бы социальной.При создании списка команда должна учитывать весь жизненный цикл рассматриваемого предложения, от того, как покупатель приобретает и использует его, до того, как покупатель избавляется от него, когда оно больше не нужно. Список должен отражать все потенциальные последствия, которые ведение бизнеса с поставщиком может иметь для бизнеса клиента.
Важно быть максимально инклюзивным. Отсутствие элементов, особенно тех, которые могут сделать рыночное предложение поставщика неблагоприятным по сравнению с существующим или следующим лучшим альтернативным предложением, подорвет доверие к проекту.
Определив как можно больше элементов, команда сможет более точно оценить различия в функциональности и производительности, которые его предложение обеспечивает по сравнению со следующей лучшей альтернативой. Широко сформулированные категории, такие как стоимость часа простоя на предприятии заказчика, может быть легче определить. Но они, как правило, не учитывают элементы затрат, что приводит к менее достоверным оценкам стоимости. Разрушение бутылок в линии розлива, безусловно, вызывает простои, но также приводит к расходам в виде лома, отходов, утилизации, технического обслуживания, чистки и дезинфекции химикатов и т. Д., Многие из которых, как правило, отражаются в различных накладных расходах предприятия.
Часто группе исследования стоимости приходится идти на компромисс между тем, чтобы полагаться на восприятие потребителем всех соответствующих элементов, и фактическим наблюдением из первых рук, каким образом предложение поставщика влияет на покупателя. Руководство клиента может не иметь точного понимания всех элементов ценности, связанных с конкретным предложением. Полагая, что так бывает часто, Alcoa Aerospace разработала программу, в которой компания обучила своих продавцов методам оценки стоимости на местах, а затем дала им задание, в котором они должны были составить подробную схему всех шагов, которые клиент предпринял для приобретения, преобразования , и избавление от предложения Alcoa.Интересно, что программа дала продавцам повод обратиться к клиентам: попросить их сотрудничать, позволяя им выполнять свои задания. Обещание расширить знания о собственном бизнесе послужило стимулом для этих клиентов.
Инициатива Alcoa окупилась. В конце двухмесячного периода продавцы собрались вместе и представили друг другу свои выводы. Презентации позволили участникам учиться на опыте других и обменяться идеями о различных ситуациях клиентов и потенциале будущих продаж.Клиенты получили выгоду, потому что они узнали об элементах затрат и выгод, о которых раньше не знали, - элементах, которые теперь они могли учитывать при оценке предложений поставщиков.
Соберите данные.
Имея в наличии исчерпывающий список ценностных элементов, следующим шагом будет получение начальных оценок для каждого элемента и выяснение того, сколько каждый из них стоит в денежном выражении. Иногда поставщики считают полезным собирать данные, помещая члена команды в ключевую функциональную область организации клиента на неделю или две, чтобы лучше понять, что на самом деле делается и где что-то может пойти не так в течение дня. .Например, у поставщика может быть член команды, работающий в приемном отделе клиента. Чтобы развеять любые опасения со стороны сотрудника, менеджмент клиентов должен сказать им, что этот человек готов помочь и научиться.
Часто покупатель не знает, что у него есть данные или информация, которые ищет поставщик. Покупатель может подумать, что информации не существует. Фактически, данные, которые необходимо собрать воедино для анализа, могут находиться в шести или семи базах данных или системах в различных функциональных областях.
Часто покупатель не знает, что у него есть данные или информация, которые ищет поставщик.
Иногда единственный способ найти данные - это расспрашивать членов команды, пока они не встретят человека, который знает, где находится информация.
Фокус-группы, состоящие из представителей каждой функциональной области компании, также могут быть эффективным механизмом для раскрытия данных. Proaction Group, чикагская консалтинговая компания, занимающаяся реализацией стратегии, недавно провела четыре внутренние фокус-группы в компании-клиенте именно с этой целью.Чтобы подготовить себя и потенциальных участников фокус-группы, консультанты Proaction встретились индивидуально с каждым потенциальным участником перед сессией, чтобы узнать, в чем могут заключаться проблемы, и собрали некоторые исходные данные. Во время занятия участников спросили, какую информацию, по их мнению, следует использовать в модели ценностей, а затем где в организации искать эту информацию. Консультанты обнаружили источники данных в местах, которые ранее не были идентифицированы ни ими, ни руководством клиента.
Команде исследователей ценностей также необходимо творчески подходить к поиску других источников информации. Независимые отраслевые консультанты или хорошо осведомленный персонал компании-поставщика могут быть хорошими источниками первоначальных оценок. Компания Qualcomm из Сан-Диего, поставщик спутниковых систем мобильной связи для автопарков, например, воспользовалась исследованиями Американской ассоциации грузчиков, чтобы определить диапазоны значений некоторых элементов модели стоимости, разработанной для своей системы мобильной связи OmniTRACS. .Когда поставщик предоставляет услугу, которая снижает риск клиента, может быть полезно обратиться к актуарным консультантам, чтобы оценить, какова будет стоимость потенциальных трудностей.
Легкость, с которой группа может установить денежные оценки для своих элементов стоимости, будет различаться. Ценность социальных элементов, например, большего душевного спокойствия, как правило, очень трудно выразить в денежном выражении. Фактически, большинство поставщиков даже не пытаются присвоить денежные суммы социальным элементам.Вместо этого они откладывают эти элементы в сторону и обсуждают их с клиентом качественно после представления количественных результатов. Qualcomm не присваивает денежные суммы многим менее материальным элементам, но все же включает их в свой анализ как «заполнители значений». Таким образом, Qualcomm сообщает своим клиентам, что эти элементы чего-то стоят, и оставляет открытой возможность того, что конкретная денежная сумма может быть установлена в будущем.
При любой оценке значения поля поставщики обнаружат, что для завершения анализа необходимо сделать некоторые допущения.Эти предположения могут касаться функциональности или производительности, которые рыночное предложение действительно обеспечивает в конкретных условиях клиента, особенно для элементов, которые чрезвычайно сложно или дорого измерить. Или они могут касаться денежной ценности воспринимаемых или измеренных различий в функциональности или производительности, которые предложение обеспечивает в условиях клиента. Поставщику крайне важно четко выражать свои предположения. Если заказчик не знает, как и почему команда присвоила определенное значение элементу - или его не поощряют предлагать собственное обоснование, если он не согласен с оценками поставщика, а затем присоединиться к поставщику в поиске взаимоприемлемого решения - доверие к поставщику будет поставлено под угрозу.
Проверить модель и понять дисперсию оценок.
После построения модели начальной стоимости поставщик должен подтвердить ее, проведя дополнительную оценку с другими покупателями или потенциальными покупателями в рыночном сегменте. Проведение дополнительных оценок позволяет поставщику уточнить свои оценки стоимости и лучше понять, как стоимость его рыночного предложения меняется в зависимости от приложений, возможностей и использования клиентов.
Более того, по мере того, как поставщик проводит дополнительную оценку стоимости, он будет лучше понимать, где ему нужно использовать данные из первых рук, а где он может полагаться на восприятие клиентов.(При запросе мнений поставщик должен помнить, что люди обычно лучше выносят сравнительные суждения [больше или меньше], чем абсолютные суждения [это стоит X ]. Другими словами, поставщик должен предоставить первоначальную оценку и спросить информантов является ли этот элемент более или менее ценным для них, чем оценка.)
При проведении дополнительных оценок поставщик также узнает, как ценность его предложений варьируется в зависимости от типа клиентов.Затем поставщик может создать базу данных, содержащую оценки стоимости - и индивидуальные характеристики клиентов, которые мы называем дескрипторами , , которые могут повлиять на эти оценки - от всех участвующих компаний. Рассматривая все данные вместе, поставщик может затем определить, какие дескрипторы имеют большее влияние, чем другие, на ценность, которую клиенты получают от рассматриваемого предложения. В результате поставщик может выбрать тех клиентов и потенциальных клиентов, для которых его предложение будет иметь большую ценность.
Создание инструментов продаж, основанных на ценности.
Поставщики могут не только использовать модели ценности, чтобы информировать и направлять свои собственные решения, но и создавать убедительные инструменты продаж. Один из распространенных инструментов продаж - это история ценностей. Истории ценностей - это письменные отчеты, в которых задокументирована экономия затрат или добавленная стоимость, которую клиент получает от использования рыночного предложения поставщика. Подразделение защитной упаковки Sonoco Products Company, например, отслеживает экономию, которую получают свои клиенты от внедрения предложения, которое оно называет комплексных упаковочных решений .Вместо того, чтобы продавать клиентам более широко продаваемые упаковочные материалы из гофрированного картона, Sonoco предлагает упаковочные системы, которые, как она утверждает, прочнее, легче и меньше. Таким образом, основные элементы модели ценности Sonoco включают экономию за счет уменьшения повреждения продукта, затрат на упаковку, затрат на доставку и складских расходов. Когда заказчик использовал эти «решения» в течение года, Sonoco составляет тематическое исследование об экономии затрат и сообщает заказчику о результатах. Sonoco ведет файл этих тематических исследований, на который ее продавцы используют, когда делают предложения другим потенциальным клиентам.Исследования убедительно демонстрируют экономию затрат, которую, вероятно, смогут реализовать сами потенциальные клиенты.
Оценка стоимости также может стать услугой, которую поставщики предлагают в рамках консультативного подхода к продажам. Например, поставщик может разработать приложение для работы с электронными таблицами, которое продавцы могут использовать на месте с портативным компьютером, чтобы оценить потенциальную ценность предложения для конкретного покупателя. (Для иллюстрации того, как можно использовать такой инструмент, см. Вставку «Как продукты BT используют модели ценности в качестве инструментов продаж.”)
Использование понимания ценности
Поставщики могут использовать свое понимание ценности для повышения производительности и создания конкурентных преимуществ несколькими способами. Например, поставщик может использовать свои знания для адаптации дополнительных услуг, программ и систем в рамках своих текущих рыночных предложений и для руководства разработкой новых предложений. Интегрируя все, что он узнал о ценности, в свои маркетинговые усилия, он также может привлечь новых клиентов. Наконец, он может лучше поддерживать отношения с клиентами, документируя свою ценность с течением времени и открывая новые способы обновления и активизации этих отношений.
Управление рыночными предложениями.
В статье «Учет дополнительных услуг» (HBR, январь – февраль 1995 г.) мы утверждали, что поставщики могут извлечь выгоду из неизбежного изменения требований клиентов в рамках рыночных сегментов и повысить свою прибыльность, предоставляя гибкие рыночные предложения. Это влечет за собой создание того, что мы называем голыми решениями с опциями . Голые решения состоят только из тех элементов продуктов и услуг, которые ценны для всех клиентов в рамках рыночного сегмента.Мы сказали, что поставщики должны стремиться продавать голые решения по минимально возможной цене, которая принесет прибыль. Затем поставщики должны «обернуть» эти решения конкретными элементами продуктов и услуг, которые ценятся некоторыми, но не всеми потребителями.
Способность компании успешно управлять гибкими рыночными предложениями основывается на ее понимании ценности, которую создает каждый компонент предложения, а также связанных с ним затрат. Понимание того, как клиенты ценят эти компоненты - и во что они обходятся поставщику - позволяет поставщикам определять и устранять то, что мы называем , истощает ценность .Эти услуги обходятся поставщику дороже, чем они стоят для клиентов, получающих их, и не имеют стратегического значения.
Подумайте вот о чем: производитель химикатов, используемых при добыче нефти из скважин, обычно выполнял услуги полевого аналитического мониторинга для своих клиентов, чтобы определить, когда и в каких количествах им следует применять его продукты. Продавец, посетивший одного из небольших, менее искушенных клиентов компании, заметил отчеты, сложенные в углу производственного цеха.Когда его спросили об их полезности, заказчик ответил, что он вообще не использовал эту информацию и вместо этого просто велел водителю грузовика производителя закачивать несколько галлонов химикатов в каждую скважину всякий раз, когда грузовик проезжал мимо. Узнав об этом, поставщик предложил прекратить обслуживание и взамен предложить покупателю снижение цены на 7% за галлон. Заказчик с готовностью согласился, и доходность этого счета подскочила с минус 6% до 32%!
Вместо того, чтобы обнаруживать утечки стоимости случайно, как в примере, поставщики могут приступить к их обнаружению, используя оценку значений полей в сочетании с анализом затрат на основе деятельности.Выявление и устранение потерь стоимости приводит к лучшему распределению ресурсов и повышению прибыльности. Практически всегда результаты с лихвой окупают затраты на проведение полевых оценочных исследований.
Руководство по разработке новых или улучшенных продуктов и услуг.
Большинство маркетинговых исследований, которые проводятся для понимания требований и предпочтений клиента, не решают вопроса: «Если мы сделаем X , какая ценность для этого клиента?» Знание того, что улучшение некоторых функций важно, не говорит поставщику, готов ли покупатель за это платить.Эту информацию предоставляют модели ценности.
Знание того, что улучшение некоторых функций важно, не говорит поставщику, готов ли покупатель за это платить.
В тех случаях, когда новое предложение поставщика вводит технологию на рынок, например, модель ценности может продемонстрировать потенциальным клиентам, как технология может принести им большую ценность. Это особенно важный момент, когда новые технологии делают рынок более дорогим, чем альтернативные варианты, которые могут использовать более устоявшиеся и знакомые технологии.В то же время модель позволяет поставщику видеть, как ценность его новой технологии зависит от приложений, возможностей клиентов и ситуаций использования.
Когда поставщик разрабатывает новое предложение в ответ на запросы или требования клиентов, он может использовать оценку стоимости, чтобы определить, какие улучшения заслуживают внимания, а какие имеют наивысший приоритет. Например, поставщик может попросить менеджеров в различных функциональных областях компаний-клиентов оценить потенциальные улучшения.Один поставщик химических пигментов попросил менеджеров в области производства и исследований и разработок его клиентов провести совместный анализ потенциальных изменений в его предложении. В частности, поставщик хотел знать, как заказчик оценит некоторые достижимые в ближайшем будущем изменения технических характеристик, таких как глянец или дисперсность. В то же время поставщик попросил генеральных менеджеров клиента и менеджеров по закупкам рассмотреть потенциальную ценность изменений коммерческих характеристик продуктов, таких как услуги поставщика по доставке и условия оплаты.Хотя полученные результаты в значительной степени соответствовали ожиданиям руководства поставщика, было сделано по крайней мере одно важное открытие: относительно высокая ценность, которую клиенты придают улучшенной дисперсности. Последующее полевое исследование подтвердило, что у клиентов поставщика действительно было много проблем с «флокированием», комкованием, которое иногда может происходить, когда сухой пигмент диспергируется в жидкий раствор.
Растущие клиенты.
Знание того, как их рыночные предложения приносят пользу клиентам, позволяет поставщикам создавать убедительные предложения.Рассмотрим случай с корпорацией Greif Brothers Corporation, которая производит барабаны для волокна, пластиковые барабаны и контейнеры средней грузоподъемности для производителей пищевых продуктов и химикатов. Вместо того, чтобы конкурировать по цене за контейнер, Greif продает полные упаковочные системы. То есть Greif поддерживает связь со своими клиентами на протяжении всего жизненного цикла контейнеров - отслеживая, как клиент использует контейнер, отслеживая путь контейнера к конечному пользователю и извлекая его, когда он пуст, и утилизируя его или восстанавливая его.Ценностное предложение Greif - упаковка на основе общей стоимости - обещает, что его системы могут значительно снизить общие затраты клиента на упаковку.
Как Greif развивает свои предложения? Во-первых, стратегический менеджер по работе с клиентами Greif вместе с представителем заказчика строит модель стоимости, чтобы понять общие затраты. (Компания Greif разработала свою текущую модель на основе информации, полученной от 20 основных клиентов.) Ключевые элементы включают расходы, связанные с отслеживанием и извлечением бочек, их чисткой и обслуживанием, тестированием и повторной сертификацией переработанных бочек, а также всей связанной с этим бумажной работой.
Грейф обнаружил, что клиенты - как существующие, так и потенциальные - могут легко присвоить денежное выражение некоторым элементам, но что другие элементы определить труднее. Для тех элементов, которые труднее определить количественно, Greif проводит свой анализ на более глубоком уровне. Учитывайте преимущества охраны окружающей среды. Чтобы получить представление о значении этого элемента, Greif определяет, какой процент местоположений клиентов своих клиентов (то есть местоположений конечных пользователей) находится в зонах ограниченного захоронения, где стоимость утилизации контейнеров выше, чем в других местах.Услуги Greif, которые, как мы уже сказали, включают извлечение контейнеров, не только исключают эту стоимость, но и освобождают своих клиентов от ненадлежащей утилизации конечными пользователями, защищая их от штрафов, налагаемых Агентством по охране окружающей среды. Хотя эти анализы не учитывают всех причин, по которым рациональное использование окружающей среды может чего-то стоить для потребителя, например, добавленная стоимость для репутации потребителя, тем не менее, в денежном выражении они делают охрану окружающей среды чего-то стоящей для потребителя.
Используя модель ценности для создания нескольких жизнеспособных упаковочных решений, основанных на общих затратах, стратегический менеджер по работе с клиентами Greif и группа экспертов Greif из отдела логистики, систем обработки и компьютерных услуг затем проводят всеобъемлющую презентацию для руководителей высшего звена потенциальных клиентов. Во время презентации они обсуждают достоинства и цены каждого решения.
Поддержание отношений с клиентами.
В основе всех успешных рабочих отношений лежат две важные характеристики: доверие и приверженность.Чтобы продемонстрировать свою надежность и приверженность клиентам, прогрессивные поставщики периодически предоставляют клиентам доказательства своих достижений. Например, менеджеры по продажам в Greif ежеквартально предоставляют клиентам обзоры, подтверждающие фактическую экономию затрат. Еще один хороший пример - Applied Industrial Technologies (AIT), крупный дистрибьютор специальных сменных подшипников, компонентов трансмиссии и гидравлической продукции в США и Канаде.
AIT в основном обслуживает рынки технического обслуживания, ремонта и эксплуатации (ТОиР) в секторах первичной металлургии, горнодобывающей, целлюлозно-бумажной, коммунальной, химической, текстильной, пищевой и сельскохозяйственной промышленности.У него более 337 филиалов по всей территории США. В 1990 году компания начала предлагать ценное предложение, обещая помочь своим клиентам повысить производительность, а не просто продавать им запчасти по низкой цене. Путем оценки стоимости компания начала работать со своими клиентами, чтобы помочь им сэкономить деньги в таких областях, как техническое обслуживание, инвентаризация и потребление энергии - в любой измеримой области, кроме закупок. Результаты были собраны в том, что AIT называет документированной экономией на добавленной стоимости, , которая сейчас является краеугольным камнем партнерских усилий компании.
AIT обучает всех своих сотрудников - от менеджеров филиалов до сотрудников на местах и водителей доставки - поиску способов улучшения работы клиентов, и компания вознаграждает их за их успехи. И чтобы поддержать их усилия, компания разработала специальную программу, которая рассчитывает экономию средств. Торговые представители могут запускать программу на ноутбуках во время посещения клиентов. Работая с менеджерами по работе с клиентами, представители вводят данные для переменных, которые могут повысить потенциальную добавленную стоимость и снизить затраты - переменных, о которых AIT и заказчик предварительно согласовали.Затем, ежеквартально или раз в полгода, AIT представляет каждому клиенту отчет, в котором документируется экономия, что позволяет клиентам из первых рук оценить ценность, которую принесла AIT.
Для подтверждения достоверности своих отчетов AIT просит клиентов подписать и вернуть копию. Компания отслеживает результативность каждой инициативы по экономии затрат и обобщает итоги. По подсчетам AIT, в прошлом году она сэкономила своим клиентам более 100 миллионов долларов.
Обеспечение высочайшей ценности и получение справедливой прибыли
Понимание ценности на деловых рынках и ведение бизнеса на основе полученной ценности дает поставщикам возможность получить справедливую отдачу от своих усилий. Суть управления ценностями для клиентов состоит в том, чтобы обеспечить превосходную ценность и получить за нее справедливую прибыль, и то и другое зависит от оценки ценности. W.W. Grainger, дистрибьютор материалов по ТОиР, является прекрасным примером компании, которая осознала преимущества измерения и мониторинга стоимости для своих клиентов.Компания даже создала консалтинговое подразделение Grainger Consulting Services специально для того, чтобы помочь клиентам понять общую стоимость управления поставками ТОиР. (См. Вставку «Понимание ценности: преимущества W.W. Grainger и ее клиентов».)
Возможно, не менее убедительным является наблюдение, сделанное старшим менеджером одной компании, которая ведет бизнес на основе ценности: «Продажа только по цене - где в этом веселье?» Этот менеджер осознал, что, когда рынок оказывает давление на цену, его бизнес-подразделение должно отреагировать, продемонстрировав, что оно может предложить что-то новое - то, что принесет более высокую ценность.Оценка и истинное понимание ценности на деловых рынках - это начало пути к прибыльному развлечению.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь-декабрь 1998 г. .