К какому типу продуктов в матрице бкг можно применить стратегию сокращения

Вам нужны продукты в каждом квадранте матрицы BGC, чтобы поддерживать здоровый денежный поток и иметь продукты, которые могут обеспечить ваше будущее.

Роль денежного потока в матрице BCG

Понимание денежных потоков - ключ к максимально эффективному использованию матрицы BCG. В 1968 году основатель BCG Брюс Хендерсон отметил, что денежный поток продукта определяется четырьмя правилами:

1. Маржа и полученные денежные средства зависят от доли рынка. Высокая маржа и высокая доля на рынке идут рука об руку.
2. Чтобы расти, вам нужно инвестировать в свои активы. Дополнительные денежные средства, необходимые для удержания акций, зависят от темпов роста.
3. Высокая доля рынка должна быть заработана или куплена. Покупка доли на рынке требует дополнительного приращения или инвестиций.
4. Ни один товарный рынок не может расти бесконечно. Вы должны получать вознаграждение от роста, когда он замедляется; вы теряете возможность, если будете колебаться. Выплата - это наличные, которые нельзя реинвестировать в этот продукт.

Последний пункт сейчас важнее, чем когда-либо. Рынок сейчас движется быстрее, чем 40 лет назад, и с тех пор BCG опубликовала рекомендуемые изменения для анализа матричной информации и принятия мер на ее основе.

Поддержание здорового количества вопросительных знаков готовит вас действовать в соответствии со следующей тенденцией. Дойных коров, наоборот, нужно доить эффективно, потому что они могут быстрее потерять популярность и рентабельность. Вы можете найти больше стратегий на сайте BCG.

«С помощью нескольких настроек матрицу можно адаптировать, чтобы помочь компаниям проводить стратегические эксперименты, необходимые для успеха, даже на непредсказуемых рынках», - сказал Мартин. «Матрицу необходимо применять с ускоренной скоростью, балансируя инвестиции между разведкой в ​​новых сегментах и ​​эксплуатацией существующих сегментов.Кроме того, инвестициями и продажами необходимо строго управлять, тщательно измеряя и отслеживая экономику портфеля экспериментов ».

Пример реальной матрицы BCG

Чтобы понять рост на основе BCG, может быть полезно взглянуть на реальный пример матрицы BCG, а затем поделиться этой матрицей со своей командой. Часто используемый пример матрицы BCG - это компания Coca-Cola, которой принадлежит гораздо больше напитков, чем только ее основной бренд.

В примере матрицы Coca-Cola BCG Diet Coke и Minute Maid - это вопросительные знаки, так как эти названия привлекают скромную аудиторию, но у них есть еще много возможностей для роста.Его бренды бутилированной воды Kinley и Dasani являются звездами, поскольку они доминируют на рынках, соответственно, в Европе и США и не демонстрируют никаких признаков замедления роста.

Его собственный титульный напиток - дойная корова, поскольку он демонстрирует низкие темпы роста, несмотря на его высокую долю рынка, и такая классификация имеет смысл, учитывая повсеместное распространение Coca-Cola среди безалкогольных напитков. Тем не менее, Coca-Cola - это еще и собака, потому что законодательство против безалкогольных напитков - не говоря уже о настроениях общественности, обращающихся против них, - снизило продажи газированных напитков.Реальный пример матрицы BCG от Coca-Cola дает важный вывод: иногда продукт может относиться к нескольким категориям.

Альтернатива другой перспективе

Матрица BCG - отличный инструмент, но не для каждого бизнеса. Некоторые компании обнаруживают, что у них нет продуктов в каждом квадранте, и у них нет устойчивого движения продуктов между квадрантами по мере их продвижения в жизненном цикле продукта.

Некоторые консультанты рекомендуют вместо этого использовать матрицу GE / McKinsey, которая предлагает больше вариантов категоризации и измеряет продукты в зависимости от силы бизнес-подразделения и привлекательности отрасли, а не доли рынка, сложность которой может быть вне контроля отдельной компании.Сравнение двух моделей может выявить скрытые идеи, способствующие ускоренному росту вашей компании.

Дополнительные репортажи Макс Фридман, Кэтрин Арлайн и Карина Фабиан. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

BCG ОБЪЯСНЕНА НА ПРИМЕРАХ | B2U

Матрица BCG (также известная как анализ Boston Consulting Group, матрица доли роста, Boston Box или матрица портфеля продуктов) - это инструмент, используемый в корпоративной стратегии для анализа бизнес-единиц или продуктовых линеек на основе двух переменных: относительного рынка доля и темпы роста рынка. Объединив эти две переменные в матрицу, корпорация может построить соответствующие бизнес-единицы и определить, где выделить дополнительные (финансовые) ресурсы, где обналичить и где продать. Таким образом, основной целью матрицы BCG является принятие инвестиционных решений на корпоративном уровне. В зависимости от того, насколько хорошо работает подразделение и отрасль, каждому подразделению могут быть присвоены четыре различных ярлыка категории: собаки, вопросительные знаки, дойные коровы и звезды. В этой статье будет рассказано о каждой из этих категорий и о том, как правильно использовать матрицу BCG самостоятельно.

Рис. 1: Матрица BCG

Матрица BCG Пример: портфель продуктов Samsung

BCG Matrix Видеоурок

Относительная доля рынка

Создатель BCG Matrix использовал эту переменную, чтобы фактически измерить конкурентоспособность компании . Точная мера для относительной доли рынка - это доля центральной компании относительно ее крупнейшего конкурента.Таким образом, если Samsung имеет 20-процентную долю рынка в индустрии мобильных телефонов, а Apple (ее крупнейший конкурент), так сказать, 60 процентов, то соотношение будет 1: 3 (0,33), что означает, что у Samsung относительно слабые позиции. Если бы доля Apple составляла всего 10 процентов, соотношение было бы 2: 1 (2,0), что означает, что Samsung находится в относительно сильном положении, что могло бы отразиться на прибыли и денежных потоках выше среднего. Точка отсечения здесь равна 1,0, что означает, что центральная компания должна иметь как минимум такую ​​же долю рынка, что и ее крупнейший конкурент, чтобы иметь высокую относительную долю рынка. В этой схеме предполагается, что увеличение относительной доли рынка приведет к увеличению генерирования денежных средств , поскольку центральная компания извлекает выгоду из эффекта масштаба и, таким образом, получает преимущество в стоимости по сравнению со своими конкурентами.

Темп роста рынка

Вторая переменная - это скорость роста рынка , которая используется для измерения привлекательности рынка . Организации обычно стремятся к быстрорастущим рынкам, поскольку они обещают интересную отдачу от инвестиций в долгосрочной перспективе.Однако недостатком является то, что компании на растущих рынках, вероятно, будут нуждаться в инвестициях, чтобы сделать рост возможным. Инвестиции необходимы, например, для финансирования маркетинговых кампаний или увеличения производственных мощностей. Высокие или низкие темпы роста могут варьироваться от отрасли к отрасли, но в целом пороговая точка обычно выбирается около 10 процентов в год. Это означает, что если Samsung будет работать в отрасли, где рынок растет в среднем на 12 процентов в год, темпы роста рынка будут считаться высокими.

Вопросительные знаки

Предприятия или стартапы обычно начинаются с Вопросительных знаков . Знаки вопроса (или проблемные дети) - это компании, занимающие низкую долю рынка на быстрорастущем рынке. У них есть потенциал для завоевания доли рынка и в конечном итоге стать звездами (лидерами рынка). При правильном управлении вопросительные знаки будут быстро расти и, таким образом, потребуют больших денежных вложений. Если Question Marks не удастся стать лидером рынка, они могут выродиться в Dogs , когда рост рынка замедлится после многих лет потребления наличных денег.Поэтому вопросительные знаки необходимо тщательно анализировать, чтобы определить, стоят ли они инвестиций, необходимых для увеличения доли рынка.

Stars

Stars - это бизнес-единицы с высокой долей рынка (потенциально лидеры рынка) в быстрорастущей отрасли. Звезды генерируют большие суммы денег из-за своей высокой относительной доли рынка, но также требуют больших инвестиций для борьбы с конкурентами и поддержания темпов их роста. Успешно диверсифицированные компании всегда должны иметь несколько звезд в своем портфеле. для обеспечения будущих денежных потоков в долгосрочной перспективе.Помимо уверенности, которую Звезды дают на будущее, они также очень полезны для имиджа вашей компании.

Дойные коровы

В конце концов, после многих лет работы в отрасли, рост рынка может снизиться, а доходы стагнировать. На этом этапе ваши звезды, вероятно, превратятся в дойных коров . Поскольку они по-прежнему имеют большую относительную долю на стагнирующем (зрелом) рынке, ожидается, что прибыль и денежные потоки будут высокими. Из-за более низких темпов роста требуемые инвестиции также должны быть низкими. Таким образом, дойные коровы обычно генерируют денежные средства, превышающие сумму денежных средств, необходимых для поддержания бизнеса. Предполагается, что эти «лишние деньги» будут «доить» у Дойной коровы для инвестиций в другие бизнес-единицы (звездочки и вопросительные знаки). Дойные коровы в конечном итоге привносят в портфель баланс и стабильность.

Собаки

Бизнес-единицы на медленно растущем или падающем рынке с небольшой относительной долей рынка считаются собаками. Эти подразделения обычно безубыточны (они не создают и не потребляют большие суммы денег) и генерируют едва ли достаточно денег, чтобы поддерживать долю бизнеса на рынке.Поэтому эти бизнесы не так интересны инвесторам. Поскольку в эти бизнес-единицы все еще вовлечены деньги, которые можно было бы использовать в подразделениях с большим потенциалом, Dogs, вероятно, будут проданы или ликвидированы.

Рисунок 2: Денежные потоки и желаемое движение в матрице BCG

Матрица BCG и жизненный цикл продукта

Матрица BCG тесно связана с жизненным циклом продукта. Знаки вопроса обозначают продукты или SBU, которые находятся на этапе внедрения.Это когда на рынок выводятся новые продукты. Звезды - это продукты СБУ или продукты в фазе роста. Это когда продажи растут самыми быстрыми темпами. Дойные коровы находятся в фазе зрелости: когда продажи близки к максимальному, но темпы роста замедляются из-за насыщения рынка. А Dogs находится в фазе спада: финальной стадии цикла, когда продажи начинают падать.

Рисунок 3: Матрица BCG и жизненный цикл продукта

Матрица BCG В сумме

Взяв все эти факторы вместе, вы можете нарисовать идеальный путь в матрице BCG, от запуска до лидер рынка.Предполагается, что вопросительные знаки и звезды будут финансироваться за счет инвестиций, произведенных Cash Cows. И Dogs необходимо продать или ликвидировать, чтобы высвободить деньги с небольшим потенциалом и использовать их в другом месте. В конце концов, вам понадобится сбалансированный портфель из вопросительных знаков, звезд и дойных коров, чтобы обеспечить положительные денежные потоки в будущем. Если вы хотите узнать больше о КАК потратить эти инвестиции на развитие бизнес-единицы, возможно, вам захочется узнать больше о матрице Ансоффа.

Дополнительная литература:

BCG | SMI

Определение

Матрица BCG

(или матрица доли роста) - это инструмент корпоративного планирования, который используется для отображения портфеля брендов фирмы или SBU в квадранте по оси относительной доли рынка (горизонтальная ось) и скорости роста рынка (вертикальная ось).

Матрица доли роста

- это бизнес-инструмент, который использует факторы относительной доли рынка и темпов роста отрасли для оценки потенциала портфеля бизнес-брендов и предложения дальнейших инвестиционных стратегий.

Знакомство с инструментом

BCG - это структура, созданная Boston Consulting Group для оценки стратегического положения портфеля бизнес-брендов и его потенциала. Он классифицирует бизнес-портфель на четыре категории в зависимости от привлекательности отрасли (темпы роста этой отрасли) и конкурентной позиции (относительной доли рынка). Эти два измерения показывают вероятную прибыльность бизнес-портфеля с точки зрения денежных средств, необходимых для поддержки этого подразделения, и денежных средств, генерируемых им.Общая цель анализа - помочь понять, в какие бренды компании следует инвестировать, а какие - продать.

Относительная доля рынка. Одним из параметров, используемых для оценки бизнес-портфеля, является относительная доля рынка. Увеличение доли корпоративного рынка на рынке приводит к более высокой прибыли. Это связано с тем, что фирма, которая производит больше, получает выгоду от более высокой экономии от масштаба и кривой опыта, что приводит к более высокой прибыли. Тем не менее, стоит отметить, что некоторые фирмы могут получить те же преимущества при более низких объемах производства и меньшей доле на рынке.

Темп роста рынка. Высокие темпы роста рынка означают более высокие доходы, а иногда и прибыль, но также требует больших затрат денежных средств, которые используются в качестве инвестиций для стимулирования дальнейшего роста. Таким образом, бизнес-единицы, работающие в быстрорастущих отраслях, являются пользователями денежных средств, и в них стоит вкладывать средства только тогда, когда ожидается, что они увеличат или сохранят долю рынка в будущем.

Есть четыре квадранта, в которые классифицируются бренды фирм:

Собаки. Собаки занимают низкую долю рынка по сравнению с конкурентами и работают на медленно растущем рынке.Как правило, в них не стоит инвестировать, поскольку они приносят низкую или отрицательную денежную прибыль. Но это не всегда правда. Некоторые собаки могут приносить прибыль в течение длительного периода времени, они могут обеспечивать синергию для других брендов или SBU или просто выступать в качестве защиты от действий конкурентов. Следовательно, всегда важно проводить более глубокий анализ каждого бренда или СБУ, чтобы убедиться, что в них не стоит инвестировать или их нужно продавать.
Стратегический выбор: сокращение, разделение, ликвидация

Дойные коровы. Дойные коровы - самые прибыльные сорта, и их следует «доить», чтобы получить как можно больше денег. Деньги, полученные от «коров», нужно вкладывать в звезды, чтобы поддерживать их дальнейший рост. Согласно матрице доли роста, корпорации не должны вкладывать средства в дойных коров для стимулирования роста, а только для их поддержки, чтобы они могли сохранить свою текущую долю рынка. Опять же, это не всегда правда. Дойные коровы - это обычно крупные корпорации или SBU, способные внедрять новые продукты или процессы, которые могут стать новыми звездами.Если бы не было поддержки дойных коров, они не были бы способны на такие нововведения.
Стратегический выбор: разработка продуктов, диверсификация, продажа, сокращение

Звезды. Stars работает в быстрорастущих отраслях и сохраняет высокую долю рынка. Звезды одновременно генерируют наличные и используют их. Они являются основными единицами, в которые компания должна инвестировать свои деньги, поскольку ожидается, что звезды станут дойными коровами и будут генерировать положительные денежные потоки. Однако не все звезды становятся денежными потоками.Это особенно верно в быстро меняющихся отраслях, где новые инновационные продукты вскоре могут вытеснить новые технологические достижения, поэтому звезда вместо дойной коровы становится собакой.
Стратегический выбор: вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта

Знаки вопроса. Знаки вопроса - это бренды, которые требуют более пристального внимания. Они занимают низкую долю на быстрорастущих рынках, потребляя большие суммы наличных и неся убытки.У него есть потенциал завоевать долю рынка и стать звездой, которая впоследствии станет дойной коровой. Знаки вопроса не всегда приводят к успеху, и даже после больших инвестиций они изо всех сил пытаются завоевать долю рынка и в конечном итоге становятся собаками. Следовательно, они требуют очень внимательного рассмотрения, чтобы решить, стоит ли в них вкладывать деньги.
Стратегический выбор: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка продукта, продажа активов

BCG являются упрощенными версиями реальности и не могут применяться вслепую.Они могут помочь в качестве общих рекомендаций по инвестированию, но не должны менять стратегическое мышление. Бизнес должен полагаться на суждение руководства, сильные и слабые стороны подразделения, а также факторы внешней среды, чтобы принимать более разумные инвестиционные решения.

Преимущества и недостатки

Преимущества матрицы:

• Простота выполнения;
• Помогает понять стратегические позиции бизнес-портфеля;
• Это хорошая отправная точка для дальнейшего более тщательного анализа.

Анализ доли роста подвергался резкой критике за его чрезмерное упрощение и отсутствие полезного приложения. Ниже приведены основные ограничения анализа:

• Бизнес можно разделить только на четыре квадранта. Классификация СБУ, которая находится прямо посередине, может сбивать с толку.
• Это не определяет, что такое «рынок». Бизнесы можно классифицировать как дойных коров, в то время как на самом деле они собаки, или наоборот.
• Не учитывает другие внешние факторы, которые могут полностью изменить ситуацию.
• Доля рынка и рост отрасли - не единственные факторы прибыльности. Кроме того, высокая доля рынка не обязательно означает высокую прибыль.
• Он отрицает наличие синергии между различными подразделениями. Собаки могут быть столь же важны для бизнеса, как дойные коровы, если они помогают достичь конкурентных преимуществ для остальной части компании.

С помощью приспособления

Хотя анализ BCG потерял свое значение из-за многих ограничений, он все еще может быть полезным инструментом, если выполнить его, выполнив следующие шаги:

• Шаг 1.Выберите агрегат
• Шаг 2. Определите рынок
• Шаг 3. Рассчитайте относительную долю рынка
• Шаг 4. Определить темпы роста рынка
• Шаг 5. Нарисуйте круги на матрице

Шаг 1. Выберите единицу измерения. Матрица BCG может использоваться для анализа SBU, отдельных брендов, продуктов или фирмы как целого. Какая единица будет выбрана, повлияет на весь анализ. Поэтому очень важно определить единицу, для которой вы будете проводить анализ.

Шаг 2. Определите рынок. Определение рынка - одна из самых важных задач в этом анализе. Это связано с тем, что неправильно определенный рынок может привести к плохой классификации. Например, если бы мы провели анализ автомобильной марки Daimler Mercedes-Benz на рынке легковых автомобилей, она бы превратилась в собаку (ей принадлежит менее 20% относительной доли рынка), но это была бы дойная корова на рынке. рынок элитных автомобилей. Важно четко определить рынок, чтобы лучше понять позицию компании в портфеле.

Шаг 3. Рассчитайте относительную долю рынка. Относительная доля рынка может быть рассчитана с точки зрения выручки или доли рынка. Он рассчитывается путем деления доли рынка (доходов) вашего собственного бренда на долю рынка (или доходы) вашего крупнейшего конкурента в этой отрасли. Например, если рыночная доля вашего конкурента в отрасли холодильников составляла 25%, а доля рынка вашей торговой марки составляла 10% в том же году, ваша относительная доля рынка составила бы всего 0,4. Относительная доля рынка указана на оси абсцисс.Его левый верхний угол установлен на 1, средняя точка - на 0,5, а верхний правый угол - на 0 (см. Пример ниже).

Шаг 4. Определите темпы роста рынка. О темпах роста отрасли можно узнать из отраслевых отчетов, которые обычно доступны в Интернете бесплатно. Его также можно рассчитать, посмотрев на средний рост доходов ведущих компаний отрасли. Темпы роста рынка измеряются в процентах. Средняя точка оси ординат обычно устанавливается на 10% -ный темп роста, но он может варьироваться.Некоторые отрасли растут годами, но в среднем на 1-2% в год. Следовательно, при проведении анализа вы должны выяснить, какая скорость роста считается значимой (средняя точка), чтобы отделить дойных коров от звездочек и вопросительных знаков от собак.

Шаг 5. Нарисуйте круги на матрице. После расчета всех мер вы сможете нанести свои бренды на матрицу. Вы должны сделать это, нарисовав кружок для каждой марки. Размер круга должен соответствовать доле выручки от бизнеса, получаемой этим брендом.

Примеры

Определение, диаграмма, пояснение с примерами

BCG означает Boston Consulting Group; также называется «Матрица роста / доли / матрица BCG»; разработан Boston Consulting Group, всемирно известной консалтинговой фирмой в области управления, расположенной в США. Это полезный инструмент для анализа бизнес-портфеля диверсифицированной компании.

В матрице BCG SBU (стратегическая бизнес-единица) - это подразделение компании, у которого есть отдельная миссия и цели, и которое можно планировать независимо от других бизнесов компании.Диверсифицированные компании, имеющие несколько SBU (стратегических бизнес-единиц), используют матрицу BCG. Эти СБУ составляют «бизнес-портфель» компании. Компании используют матрицу BCG как инструмент планирования портфеля.

Эта матрица состоит из четырех шагов:

• Разделение бизнес-организации. на несколько (не менее двух) СБУ
• Определение перспектив каждой СБУ организации
• Сравнение каждой СБУ с другими СБУ с помощью матрицы (двухмерной)
• Определение стратегических целей для каждой СБУ.

Как использовать матрицу BCG на практике?

Для использования этой матрицы SBU компании нанесены на двухмерную диаграмму.

Одно измерение диаграммы (вертикальное измерение или ось Y) представляет будущий рост рынка (темпы роста отрасли SBU), а другое измерение (горизонтальное измерение или ось X) представляет относительную долю рынка SBU.

Темпы роста измеряются в отношении экономики страны. Темпы роста отрасли SBU могут быть быстрее или медленнее темпов роста экономики.

Согласно постулату BCG Matrix, благоприятная конкурентная среда существует в отрасли, когда темпы роста в отрасли выше. С другой стороны, относительная доля рынка - это «отношение доли рынка СБУ к рынку, то есть доли, принадлежащей крупнейшей конкурирующей компании в своей отрасли.

Если SBU X имеет долю рынка 10 процентов, а его крупнейший конкурент имеет долю рынка 30 процентов, относительная доля рынка SBU X составляет 10/30 или 0,3.

Только в том случае, если SBU является лидером рынка в своей отрасли, у него будет относительная доля рынка более 1.0.

Например, если SBU Y имеет рыночную долю 40 процентов, а его крупнейший конкурент имеет долю рынка 10 процентов, то относительная рыночная доля SBU Y составляет 40/10 или 4 0.

Когда относительная рыночная доля SBU равна больше, чем вы можете предположить, что он имеет значительное преимущество в стоимости по сравнению с конкурентами.

На рисунке показано, что темпы роста рынка показаны слева (ось Y), а относительная доля рынка - внизу (ось X), ниже горизонтальной линии.

Диаграмма разделена на 4 квадранта.

1. квадрант 1 показывает звездообразные SBU,
2. квадрант 2 показывает SBU «вопросительный знак»,
3. квадрант 3 показывает SBU «дойной коровы», а
4. квадрант 4 показывает SBU «собаки».

Две части информации необходимы для отображения SBU в матрице

• оценки будущих темпов роста рынка и
• оценки относительной рыночной доли бизнес-единицы.

Любой бизнес, который находится слева от темно-фиолетового, доминирует на рынке.

Любой бизнес справа от начальной точки не является доминирующим.

Отдельная точка отсечения для рынков с высоким и низким темпами роста - ВВП + 3%. Рынки, растущие быстрее, чем они, считаются высокими темпами роста, рынки, движущиеся медленнее, чем они, считаются медленным ростом.

Обе точки разреза несколько произвольны.

Например, бизнес с долей 1,01 может быть лидером, но вряд ли занимает лидирующую позицию по сравнению со следующим по величине конкурентом.

Используя классический подход Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои SBU в соответствии с матрицей доли роста, как показано на рисунке.

На вертикальной оси темп роста рынка является мерой рыночной привлекательности.

По горизонтальной оси относительная доля рынка служит мерой силы компании на рынке. Матрица доли роста определяет 4 типа SBU.

4 Стратегические бизнес-единицы (SBU) BCG Matrix

Используя подход Boston Consulting Group (BCG), компания классифицирует все свои SBU в соответствии с матрицей роста доли.

На вертикальной оси темп роста рынка является мерой рыночной привлекательности. По горизонтальной оси относительная доля рынка служит мерой силы компании на рынке.

Путем деления матрицы доли роста, как указано, получается 4 типа SBU матрицы BCG;

1. Звезды,
2. Дойная корова,
3. Знаки вопроса,
4. Собаки.

Звезды: высокие темпы роста, бизнес с высокой долей

Звезды - это быстрорастущие предприятия или продукты с высокой долей участия.Им часто требуются крупные инвестиции для финансирования своего быстрого роста. Со временем их рост замедлится, и они превратятся в дойных коров.

СБУ с высокими темпами роста рынка и высокой относительной долей рынка считается звездной бизнес-единицей. Это прибыльный бизнес. Он имеет привлекательные возможности для получения долгосрочной прибыли.

Звезды находятся на быстрорастущих и, следовательно, высококонкурентных рынках. У них есть потенциал стать дойной коровой, только если они смогут укрепить свои конкурентные позиции.

Они генерируют, а также потребляют доход. Их чистый вклад в кошелек организации не очень существенный.

Дойные коровы: предприятия с низким уровнем роста и высокой долей участия

Из матрицы ясно, что эти предприятия работают в отраслях, находящихся на стадии зрелости, и занимают очень сильные конкурентные позиции в своих отраслях.

Они генерируют гораздо больше денег, чем потребляют. Излишки денежных средств можно использовать для развития тех предприятий, которые находятся в звездном квадранте или квадранте с вопросительным знаком.

Дойные коровы - это предприятия или продукты с низкой долей роста и высокой долей. Эти устоявшиеся и успешные стратегические бизнес-единицы (SBU) нуждаются в меньших инвестициях, чтобы удерживать свою долю на рынке.

Таким образом, они производят много денег, которые компания использует для оплаты счетов и поддержки других стратегических бизнес-единиц (SBU), которым требуются инвестиции.

Стратегическая бизнес-единица (SBU) считается вопросительным знаком, когда она имеет высокий рост рынка и низкую долю рынка.

Он относительно слаб с точки зрения конкуренции.Бизнес-подразделение со знаком вопроса рискованно из-за неопределенности, присущей быстрорастущему рынку и слабой рыночной позиции.

Однако считается, что у такого агрегата есть будущее. Это может предложить возможности для получения долгосрочной прибыли. Если в эту СБУ вложить больше денег и правильно ее выращивать, она может стать звездной стратегической бизнес-единицей (СБУ).

Знаки вопроса: бизнес-единицы с низкой долей на быстрорастущих рынках

Знаки вопроса - бизнес-единицы с низкой долей на быстрорастущих рынках.Им требуется много денег, чтобы удержать свою долю, не говоря уже о ее увеличении.

Руководству необходимо хорошенько подумать, какие вопросительные знаки ему следует попытаться превратить в звезды, а какие следует постепенно убрать.

SBU считается дойной коровой, когда у нее низкий рост рынка и высокая доля рынка.

Это высокодоходная фирма, приносящая значительную сумму денежных средств. Поскольку у этого стратегического бизнес-подразделения (SBU) нет возможности для будущего расширения, не следует вливать дополнительные денежные средства.

Вопросительные знаки относятся к сегменту с высокими темпами роста бизнеса и слабой конкурентной позиции.

Это означает, что организации необходимо развивать некоторые компетенции, чтобы наилучшим образом использовать высокие темпы роста. Чтобы поддерживать эти бизнес-ресурсы, организация должна стремиться к их развитию в выбранных областях.

Собаки: низкорослые предприятия с низкой долей участия

Собаки - это низкорастущие предприятия и продукты с низкой долей участия. Они могут генерировать достаточно денег, чтобы поддерживать себя, но не обещают быть крупным источником денег.

СБУ с низкими темпами роста рынка и небольшой долей рынка обращаются как с собакой. У него слабые конкурентные позиции в отрасли с низкими темпами роста. Он не может приносить деньги, а также имеет неясные перспективы.

Головной офис компании должен определиться со своим будущим. Он может быть продан, ликвидирован или развернут, если есть достаточные причины для его возрождения.

Собаки находятся в квадранте низкой привлекательности и низкой конкурентоспособности (низкая относительная доля рынка). Они не приносят доходов, и их развитие не имеет смысла, поскольку их конкурентные позиции останутся слабыми.Лучше всего избавиться от этих предприятий.

Что такое матрица BCG

На приведенной ниже диаграмме показаны десять кружков в матрице доли роста, представляющие десять текущих SBU компании. У компании две звезды, две дойные коровы, три вопросительных знака и три собаки.

Площади кружков пропорциональны продажам СБУ в долларах. Эта компания находится в хорошей форме, хотя и не в хорошей форме. Он хочет инвестировать в более многообещающие вопросительные знаки, чтобы сделать их звездами, и поддерживать звезды, чтобы они стали дойными коровами по мере развития их рынков.

К счастью, у него есть две солидные дойные коровы, доход которых помогает компании финансировать вопросительные знаки, звезды и собак. Компания должна принять решительные меры в отношении своих собак и знаков вопроса. Картина была бы хуже, если бы у компании не было звезд, если бы у нее было слишком много собак или если бы у нее была только одна слабая дойная корова8

После того, как она классифицировала свои SBU, компания должна определить, какую роль каждая из них будет играть в будущее.

Для каждой SBU можно использовать одну из четырех стратегий.Компания может инвестировать больше в бизнес-единицу, чтобы увеличить свою долю. Или он может инвестировать ровно столько, чтобы удержать долю СБУ на текущем уровне.

Он может добыть СБУ, выживая ее краткосрочный денежный поток, независимо от долгосрочного эффекта. Наконец, компания может избавиться от SBU, продав или постепенно ликвидируя ее и используя ресурсы в другом месте.9

Со временем SBU меняют свои позиции в матрице доли роста. У каждой СБУ есть жизненный цикл. Многие SBU начинаются с вопроса и переходят в звездную категорию, если им это удается.Позже они становятся дойными коровами по мере замедления роста рынка, а затем, наконец, умирают или превращаются в собак к концу своего жизненного цикла. Компании необходимо постоянно добавлять новые продукты и подразделения, чтобы некоторые из них стали звездами и, в конечном итоге, дойными коровами, которые помогут финансировать другие СБУ.

BCG рекомендует несколько вещей на основе сетки;

1. Звезды следует взращивать за счет избыточных денежных потоков от дойных коров. Долгосрочная цель должна заключаться в укреплении позиций звезды СБУ.
2. Знаки вопроса должны быть обеспечены поддержкой за счет излишков дойных коров. Однако, если под вопросительным знаком долгосрочная перспектива СБУ сомнительна, ее следует снять.
3. Чтобы сделать бизнес-портфель диверсифицированной компании более привлекательным, у головного офиса должна быть цель превратить СБУ с излюбленным вопросительным знаком в звезды.
4. Компании стоит серьезно задуматься об избавлении от собачьих СБУ.
5. Корпоративному менеджменту следует подумать о том, чтобы превратить компанию в организацию со сбалансированным портфелем с достаточным количеством звездочек, вопросительных знаков и дойных коров.возможность рыночной ниши и т. д. влияет на бизнес-операции матрицы SBU BCG и не учитывает все эти факторы.
6. Матрица BCG предлагает четкую относительную долю рынка Hnkage и экономию затрат. В действительности, экономическое преимущество может не быть получено SBU просто из-за высокого уровня maShaS. В зависимости от отрасли, SBU с низкой простой и недорогой технологией.
7. Дойные коровы SBU должны приносить значительные денежные средства свиноматкам из-за их высокой доли на рынке. Это может быть не всегда в некоторых компаниях; капитальные вложения, необходимые для сохранения конкурентоспособности, настолько высоки, что СБУ, классифицированная как дойная корова, может столкнуться с трудностями в получении значительных денежных потоков.

Распределение ресурсов с помощью матрицы BCG

В многопрофильном бизнесе у разных предприятий разные потребности в ресурсах. Некоторые предприятия являются чистыми генераторами ресурсов, а некоторые - потребителями ресурсов.

Для построения визуального описания различных видов деятельности организация использует матрицы портфеля.

Матрица портфеля отображает различные бизнесы на двух осях: одна, которая показывает привлекательность отрасли, в которой находится бизнес, в зависимости от силы бизнеса на основе выбранного показателя, такого как относительная доля рынка (в случае матрицы BCG, как показано выше и сильные стороны бизнеса в матрице GE из девяти ячеек).

Чтобы распределить ресурсы, лицо, принимающее решение, должно оценить потребности в ресурсах различных предприятий, нанесенные на матрицу.

Портфель должен быть сбалансирован с точки зрения тех предприятий, которые генерируют доход и могут генерировать доход, по сравнению с потреблением ресурсов.

Матрица BCG используется для оценки того, какие предприятия являются чистыми генераторами денежных средств, а какие - чистыми потребителями денежных средств. Предприятия, которые являются потребителями денежных средств, также должны продемонстрировать потенциал, чтобы стать лидерами в своем бизнесе с высококонкурентной позицией, чтобы в будущем они могли внести достаточно денежных средств для развития будущих предприятий.

Стратегический выбор связан с распределением ресурсов между предприятиями, чтобы те, у кого есть потенциал, развивались, а те, у кого нет, продавались. Решения о сохранении и продаже являются решениями высшего руководства.

Каким должен быть идеальный бизнес-портфель? Идеальный бизнес-портфель, разработанный с использованием матрицы из девяти ячеек GE, с учетом отраслевой привлекательности и сильных сторон бизнеса в качестве двух критериев.

В действительности, организация может иметь портфель, в котором слишком много производителей прибыли, что означает отсутствие пользователей наличными (молодые предприятия, которые в будущем будут получать прибыль) или слишком много проигравших (низкая вероятность роста / прибыли), или слишком много разработчиков (требуют слишком много денег, что ведет к нестабильному росту).

В таких ситуациях организация должна сбалансировать свой портфель. Тем предприятиям, которые находятся в сильной позиции и которые продолжают расти, необходимо получать денежные средства от тех, которые находятся в слабой позиции в отрасли.

Вы заметите, что рекомендуется избегать попадания в те сектора, где сила бизнеса и привлекательность отрасли низки.

На приведенном ниже рисунке предприятия B, C, F, G и H. A, D, E и я могли быть победителями на крупных рынках или занимать очень доминирующее положение на более мелких.Обратите внимание, что предприятия сосредоточены в верхнем левом квадранте рисунка.



У организации может не быть идеального портфеля. На рисунке показано направление, в котором должны формироваться корпоративные стратегии, чтобы сместить портфель в два верхних левых квадранта.

Согласно Хоферу и Шенделю (1977), анализ портфеля должен дать заявление о текущей позиции фирмы в портфеле, а также прогноз ее будущего положения в рамках существующей стратегии.

Для разработки анализа портфеля организация может выполнить следующие шаги;

• Выберите матрицу, чтобы отобразить ее положение.
• Оцените относительную привлекательность отраслей, которая определяет долгосрочные показатели бизнеса.
• Оцените конкурентоспособность организации в каждой отрасли. Может ли она получить выгоду от отрасли?
• Оцените уникальные возможности и угрозы, с которыми организация сталкивается в каждой отрасли.
• Оцените уникальные ресурсы организации в соответствии с возможностями / угрозами.Это может изменить оценку конкурентной позиции.
• Изобразите текущий портфель организации.
• Постройте портфель будущих результатов.
• Оцените, каких результатов может достичь бизнес в текущей ситуации.
• Оценивайте пробелы и принимайте решения, чтобы либо изменить конкурентные стратегии некоторых предприятий, либо удалить некоторые предприятия из портфеля, либо добавить некоторые предприятия в портфель, либо снизить целевые показатели эффективности.
• При необходимости сокращайте / укрепляйте / консолидируйте предприятия.

Распределив ресурсы, организация должна также гарантировать, что любые проблемы, которые могут быть вызваны или могут быть вызваны неадекватностью или недостатком управленческих навыков, предвидения и способностей, устраняются материнской компанией путем обмена навыками, перенос обучения и медитации.

В многопрофильных компаниях корпоративное воспитание позволяет головному офису сосредоточиться на основных компетенциях и пытается создать ценность для различных бизнес-единиц, устанавливая отношения и обеспечивая хорошее соответствие между потребностями и возможностями подразделений, а также ресурсами и возможностями внутри фирмы.

Включите родительские обязанности, и штаб-квартира корпорации пытается достичь синергии между бизнес-единицами, распределяя ресурсы, передавая критически важные навыки и возможности между различными единицами и координируя деятельность общих единиц для достижения экономии за счет масштаба.

Разработка корпоративной стратегии воспитания включает три аналитических шага.

1. Оцените важнейшие факторы успеха, которые являются основой конкурентного преимущества подразделения.
2. Есть ли области, нуждающиеся в улучшении? Может ли родитель внести свой вклад?
3. Каковы совпадения возможностей родителя и подразделения? В какой степени они могут дополнять?

Роль родителя - не вмешиваться, а развиваться.Таким образом, корпоративное воспитание требует сдержанности, зрелого лидерства, а также сдержанности и сочетания. В каждом из этих вариантов есть различные подварианты.

Кроме того, организация может разработать функциональную стратегию для поддержки своих опций и подвариантов.

Это объясняет, как разные организации могут следовать сильно различающимся стратегиям, ведущим к разной прибыльности в одной и той же отрасли при прочих равных условиях. Не существует фиксированного способа, которым организация выбирает стратегии.Есть только ориентировочные рекомендации.

Процесс стратегического выбора также влечет за собой выделение финансовых и других ресурсов посредством анализа портфеля и доступа к совокупным знаниям и обучению материнской компании через корпоративное воспитание.

В целом, как и в случае с другими аспектами стратегического управления, стратегический выбор - это аналитический процесс, поддерживаемый управленческим предвидением, приверженностью и видением.

Проблемы матричных подходов BCG

BCG и другие формальные методы произвели революцию в стратегическом планировании.Однако у таких подходов есть ограничения. Их реализация может быть сложной, трудоемкой и дорогостоящей. Руководству может быть сложно определить SBU и измерить долю рынка и рост.

Кроме того, эти подходы ориентированы на классификацию текущих предприятий, но дают мало советов для будущего планирования. Руководство по-прежнему должно полагаться на свое собственное суждение, чтобы установить бизнес-цели для каждой СБУ, определить, какие ресурсы каждому будет предоставлено, и выяснить, какие новые предприятия следует добавить.

Формальные подходы к планированию также могут привести к тому, что компания будет уделять слишком много внимания увеличению доли рынка или росту за счет выхода на новые привлекательные рынки. Используя эти подходы, многие компании погрузились в несвязанные и новые быстрорастущие предприятия, которыми они не знали, как управлять, - с очень плохими результатами.

В то же время эти компании часто слишком быстро бросали, продавали или до смерти свой здоровый зрелый бизнес.

В результате многие компании, которые в прошлом слишком широко диверсифицировались, теперь сужают свой фокус и возвращаются к основам обслуживания одной или нескольких отраслей, которые они знают лучше всего.

Несмотря на такие проблемы и хотя многие компании отказались от формальных матричных методов в пользу более индивидуальных подходов, которые лучше подходят для их ситуаций, большинство компаний по-прежнему твердо привержены стратегическому планированию.

В 1970-е годы многие компании восприняли высокоуровневое корпоративное стратегическое планирование как своего рода волшебный путь к росту и прибыли. Однако к 1980-м годам такое стратегическое планирование отошло на второй план по сравнению с проблемами затрат и эффективности, поскольку компании изо всех сил пытались стать более конкурентоспособными за счет повышения качества, реструктуризации, сокращения штата и реинжиниринга.

В последнее время стратегическое планирование значительно вернулось.

Однако, в отличие от прежних усилий по стратегическому планированию, которые в основном находились в руках руководителей высшего звена, сегодняшнее стратегическое планирование было децентрализовано.

Все чаще компании переносят ответственность за стратегическое планирование из штаб-квартиры в руки кросс-функциональных групп линейных менеджеров и менеджеров по персоналу, близких к их рынкам. Некоторые команды даже включают клиентов и поставщиков в свои процессы стратегического планирования.

Такой анализ не является панацеей для поиска лучшей стратегии.

Но он может помочь руководству понять общую ситуацию в компании, увидеть, какой вклад вносит каждый бизнес или продукт, выделить ресурсы для своего бизнеса и сориентировать компанию на будущий успех. При правильном использовании стратегическое планирование является лишь одним из важных аспектов общего стратегического управления, способом размышления о том, как управлять бизнесом.

.

---

Смотрите также

• 
  Продукты содержащие большое количество углеводов список продуктов
• 
  От каких продуктов целлюлит на попе
• 
  Мучное это какие продукты список
• 
  В каких продуктах много циркония
• 
  В каких продуктах казеин
• 
  Какими продуктами можно быстро похудеть
• 
  Какие продукты сжигают калории
• 
  Какие продукты можно для похудения
• 
  В каких продуктах больше всего содержится холестерина
• 
  Содержание лютеина в продуктах питания
• 
  В каких продуктах много серы