Добрый знак на каких продуктах

в Украине появились товары со знаком качества

В январе 2015 года на украинских торговых полках появились первые товары, отмеченные знаком качества «Добрый знак» телеканала СТБ.

Напомним, что «Добрый знак» – внеэфирный проект телеканала СТБ – это независимая система контроля качества и безопасности  продуктов питания в Украине. Продукты, чья упаковка маркирована «Добрым знаком», прошли жесточайшую лабораторную проверку по европейским стандартам качества и безопасности в странах Европейского Союза.

Первой торговой маркой, которая успешно прошла проверку в высокотехнологичных европейских лабораториях и отмечена «Добрым знаком», стала «Тульчинка». Также уже в продаже появилась продукция ТМ «Белая линия», отмеченная «Добрым знаком».

«Это возможность для украинцев выбирать продукты, в которых они будут на 100% уверенны. Мы привлекли лучших европейских специалистов, которые занимаются проверкой украинских продуктов по самым строгим европейским стандартам в лучших арбитражных лабораториях. Это сотрудничество даст возможность выделить товары на магазинных полках, которым можно доверять. Если вы видите такой знак, это означает, что СТБ гарантирует вам и вашей семье его безопасность, – рассказывает Надежда Матвеева, ведущая телеканала СТБ. – И еще, что важно – нам хочется показать потребителю, что именно из продуктов в Украине делают очень хорошо. Ведь люди нам доверяют – в этом мы уже убеждались неоднократно. Поэтому с большой ответственностью к этому относимся. Самое страшное для нас – потерять доверие своих зрителей». 

Национальный знак качества «Добрый знак» продолжает заботиться о здоровье украинцев – в данный момент эксперты готовят свои заключения по целому ряду продуктов «социальной группы» (приправы, детское питание, бакалея, сыры, колбасы и др.), которые можно купить в супермаркетах. Отметим, что «Добрый знак» выдается продукту на 1 год: пока знак присутствует на упаковке, аудиторы несут ответственность за его качество и безопасность, и проводят постоянные проверки.

Эксперты «Доброго знака»: Андрей Бабаев (технолог пищевой промышленности, эксперт «Все буде добре»), Руслан Гончар (международный сертифицированный аудитор по пищевой безопасности Международного органа по сертификации TÜV  Rheiland и DQS) и Марек Мажец (Польша, представитель IFS стандартов и GLOBALG.A.P. в 14 странах Европы).

Этапы проверок для получения «Доброго знака»:

1) Проверка производственных мощностей (заводы, фабрики, пункты сортировки) аудиторами, сертифицированными европейскими органами, по одной из самых жёстких в мире систем - IFS. Проверяются все заводы, на которых производится продукт, вне зависимости от того, сколько их (заводов) и в какой стране мира они находятся. Особое внимание при проверке уделяется безопасности сырья, проверке поставщиков и производственных линий. В случае успешного прохождения аудита, проводится второй этап проверки.

2) Проведение исследования продукта в одной из арбитражных лабораторий компании Eurofins Scientific (мировой лидер по исследованию товаров) на потенциально вредные компоненты. Затем отдел аудита «Доброго знака» сверяет результаты лаборатории с документом, в котором прописаны европейские требования по качеству и безопасности на этот вид продукта (например, отсутствие антибиотиков, микотоксинов, тяжелых металлов и т.д. в молоке). Этот документ готовит партнёр «Доброго знака» - международный орган по сертификации  DQS (учредители - Немецкое общество по качеству и Немецкий институт по стандартизации). Если результаты лаборатории по безопасности и качеству продукта соответствуют допустимым нормам, то отдел аудита разрешает производителю нанести на свою упаковку (только на проверенный вид продукта) эмблему «Добрый знак». Эмблему, которая гарантирует украинцам безопасность того или иного продукта.

СТБ — загальнонаціональний телевізійний канал. Заснований в 1997 році. З 2004 року керівником каналу є Володимир Бородянський. Технічне покриття — 98,2 % території України (міста 50 тыс+). Середньодобова доля каналу у 2014 році по аудиторії 18-49 склала 10,17% (rat 1,48%), а по аудиторії 18-54 – 9,97% (rat 1,58%)*, закріпивши таким чином позицію лідера за двома аудиторіями. Телеканал СТБ разом з ICTV, «Новий канал» М1 і QTV входить до групи StarLight Media.

* Дані дослідження телевізійної аудиторії належать ІТК, надані телеканалом СТБ. Дані розраховано для аудиторії 14-49 та 18-54, міста 50 тыс.+ за 2014 рік. Дані надано за показниками Rat% (рейтинг) и Shr% (доля аудиторії).

Какие продукты у вас есть в наличии?

Составить правильный ассортимент продукции непросто, но абсолютно необходимо для успеха в розничной торговле. В отличие от управления запасами и ценообразования, где у розничных продавцов есть много данных и аналитических инструментов для принятия решений, оптимизация ассортимента по-прежнему является скорее искусством, чем наукой. А неправильный звонок может иметь катастрофические последствия. Рассмотрим эти примеры:

• После опроса, в ходе которого клиенты заявили, что они хотели бы меньше загроможденных магазинов, Walmart представил Project Impact в 2008 году, удалив 15% своих товаров.Продажи значительно упали, и пришлось отменить большинство изменений.

• Super Fresh, принадлежащая продуктовому ритейлеру A&P, прекратила продажу многих низкопродажных сухих продуктов, чтобы расширить ассортимент свежих продуктов. Но исключенные продукты оказались необходимыми для клиентов; когда они не могли их найти, они переводили свой бизнес в другое место, и розничный торговец объявил себя банкротом.

• Розничный торговец товарами для дома использовал демографические данные для локализации своего ассортимента, чтобы лучше удовлетворить вкусы покупателей.Все началось с модных постельных принадлежностей и было приятно увидеть рост доходов на 18%. Но когда он применил данные к категории модных ванн, доходы не изменились. Обескураженный, продавец отказался от этой попытки.

• Когда новый генеральный директор розничного продавца шин переключил ассортимент с дешевых шин на более дорогие, он на собственном горьком опыте понял, что цена имеет значение для его клиентов. Генеральный директор был заменен через два года, а его преемник восстановил большинство продуктов, которые были ликвидированы.

Подобно многим изменениям в стратегии ассортимента, эти шаги были в основном актами веры. Конечно, легко заметить собак в вашем ассортименте - об этом вам говорят данные о продажах, - но далеко не очевидно, чем следует заменить медленных продавцов. И всегда есть настораживающее беспокойство, что медленный продавец, которого вы удаляете, может быть важным продуктом для некоторых из ваших лучших клиентов, побуждая их переходить на сторону конкурентов. Как известно всем розничным торговцам, выбор лучшего ассортимента - это баланс; любое изменение может иметь волновой эффект.

Множество программных инструментов утверждают, что они поддерживают планирование ассортимента, помогая розничным продавцам решить, какая комбинация продуктов приведет к максимальному увеличению продаж. Но, за очень немногими исключениями, им не хватает возможности прогнозировать спрос на новые продукты или оценивать, какой спрос переместится на другие продукты, если прекратится медленный продавец. Эти инструменты не более чем упрощают процесс ручного планирования, основанный на суждении менеджеров в отношении ключевых входных данных. Они ничего не делают для снижения риска, присущего каждому выбору продуктового ассортимента.

Чтобы устранить этот недостаток, мы разработали метод, который делает планирование ассортимента гораздо более научным. Это основано на нашем наблюдении, что большую часть времени клиенты не покупают продукты; они покупают набор атрибутов. Вспомните, когда вы в последний раз покупали телевизор. Вы сказали: «Я хочу TV X»? Или вы думали о размере экрана, разрешении, цене, сравнении ЖК-дисплея и плазмы и о бренде? Наш подход использует продажи существующих продуктов для оценки спроса на их различные характеристики, а затем использует эти оценки для прогнозирования спроса на потенциальные новые продукты.Вооруженные этими данными, розничные торговцы могут проверить свои догадки более научно.

Наш подход особенно полезен для предприятий розничной торговли в сегменте товаров повседневного спроса и продуктового магазина; он менее применим в сегменте модной одежды, где товары меняются быстро. Продовольственные продавцы в настоящее время используют обилие доступных рыночных данных для выявления потенциальных дополнений - SKU, которые они не продают, хорошо продаются в других магазинах. Но проведенное нами исследование показывает, что наш подход, основанный на атрибутах, имеет меньшую погрешность.

Это также помогает розничным продавцам получить ответы на следующие вопросы:

• Можем ли мы улучшить наш ассортимент, заменив медленно продаваемые товары новыми? Каков вероятный спрос на потенциальные новинки?

• Если покупатели не найдут свой идеальный товар, какова вероятность, что они заменят его другим?

• Как изменится объем продаж, если мы увеличим или уменьшим количество товаров, которые мы продаем?

• Имеет ли смысл локализация - настройка ассортимента по магазинам или кластерам магазинов? Если да, то для каких категорий? Если мы решим создать кластеры магазинов с различным ассортиментом, сколько мы должны их создать и по каким критериям мы должны их создавать?

Сосредоточив внимание на характеристиках продуктов, розничные продавцы могут максимизировать количество клиентов, которые говорят либо «Это именно то, что я хочу», либо «Этот продукт может быть не тем, что мне в идеале, но он достаточно близок, и я купи это.«Давайте теперь посмотрим на этот процесс на двух примерах из розничной торговли автозапчастями: шинный отдел одной сети (исследовательский проект, который мы проводили) и отдел химии внешнего вида другой (консультирование). Хотя процесс описывается здесь шаг за шагом, на самом деле он многомерен и очень итеративен; большая часть анализа обрабатывается компьютерной моделью, которая дает окончательные рекомендации.

Поймите, какие атрибуты наиболее важны для клиентов

Использование нашего метода по-прежнему требует некоторого суждения о том, какие атрибуты важны для потребителей и как эти предпочтения могут повлиять на их решения о покупке, если они не сделают свой первый выбор.Приведенные ниже шаги могут помочь розничным продавцам ответить на эти вопросы.

Определите, какие атрибуты важны для клиентов.

Большинство розничных продавцов уже думают о своих товарах с точки зрения атрибутов и могут легко определить те, которые имеют значение в их категории. Они могут включать цену, марку, размер, вкус и цвет.

Когда мы начали наш исследовательский проект по шинам, менеджер по категориям розничного продавца сказал нам, что важными атрибутами шин являются бренд, гарантия на пробег и размер.Розничный торговец предлагал несколько рекламируемых на национальном уровне брендов, которые, по мнению менеджера, покупатели считали взаимозаменяемыми. Мы сгруппировали их вместе как национальные бренды. Ритейлер также предлагал три собственных бренда разного качества и цены, которые мы назовем House 1 (премиальный бренд), House 2 (средний уровень) и House 3 (нижний уровень). Было предложено несколько гарантий пробега, но продавец полагал, что многие потребители сочли эквивалентными. Поэтому мы сгруппировали гарантии по пробегу на три уровня: низкий (от 15 000 до 40 000 миль), средний (от 40 001 до 60 000 миль) и высокий (более 60 000 миль).

Четыре бренда и три уровня гарантии подразумевают 12 комбинаций гарантии бренда, которые розничный продавец теоретически может предложить, но некоторые из них не имеют особого смысла, например, гарантия с большим пробегом на недорогую марку. Фактически было предложено только шесть комбинаций (в порядке убывания качества): National High, National Medium, House 1 High, House 2 High, House 2 Medium и House 3 Low.

Легко заметить собак в вашем ассортименте, но далеко не очевидно, чем следует заменить медлительных продавцов.

Третий ключевой атрибут для шин, размер, включает тип (например, радиальный), а также то, предназначен ли он для легкового автомобиля или какого-либо другого транспортного средства. Шины бывают 64-х размеров, что означает, что розничный продавец мог иметь 384 возможных артикулов (64 размера × 6 комбинаций фирменной гарантии). Но в большинстве магазинов их было всего 105 штук. Количество покупок в сети варьировалось, в основном, в зависимости от размера магазина. Ассортимент тоже был разнообразным, но в большинстве магазинов были самые популярные артикулы.

Определите, что будут делать покупатели, если вы не предложите их предпочтительный товар.

Готовность покупателей купить другой товар, если они не найдут своего первого выбора, является решающим фактором, когда розничный торговец рассматривает возможность отказаться от товаров. Их готовность сильно зависит от атрибута. Покупатели, вероятно, не станут заменять один размер платья другим, но они могут купить синий, если красного нет в ассортименте. Точно так же люди не собираются покупать 14-дюймовую шину вместо 15-дюймового колеса, но они могут заменить одну марку и комбинацию гарантии на пробег на другую.Таким образом, при создании ассортимента розничным торговцам необходимо учитывать тот факт, что, если покупатели не найдут свой идеальный товар, некоторые из них купят следующий лучший вариант, а некоторые нет. В нашем примере с шинами нас интересовал процент клиентов, которые сместились бы на один уровень качества, если их первый выбор был бы недоступен, и процент, который сместился бы вниз.

Анализировать текущие и потенциальные продажи по атрибуту

Теперь мы выясним, насколько хорошо будут продаваться предметы, которых вы сейчас не носите, и как их добавление в ассортимент повлияет на общий объем продаж.Вот где приходит наука.

Соберите данные о продажах за последний период.

Начните с того, что вы знаете: единичные продажи артикулов, которые вы в настоящее время носите, и доля каждой комбинации бренда и гарантии в общих продажах. Это основа модели. Обычно мы смотрим на последние данные за шесть месяцев или за год.

В проекте шин мы собрали данные о продажах по артикулам для каждого магазина за последние шесть месяцев. На рис. 1 показаны данные одного магазина по 15 из 64 размеров шин. Это необработанные данные для нашего анализа.(Данные были изменены для защиты конфиденциальной информации.)

Прогнозирование спроса на все возможные артикулы.

Тот факт, что у некоторых SKU продажи были только однозначными, предполагал, что их замена может увеличить доход, но проблема заключалась в том, чтобы выяснить, какие новые SKU будут продаваться лучше. Первый шаг - использовать данные о продажах для прогнозирования общего спроса на шины каждого размера, если бы были предложены все комбинации марки и гарантии.

Для иллюстрации рассмотрим размер F.(См. Рис. 2.) Обратите внимание, что в настоящее время розничный торговец предлагает размер F в четырех из шести комбинаций гарантии марки. Начнем с суммирования долей от общего объема продаж каждой из комбинаций, предлагаемых в размере F (7,7% + 2,6% + 19,2% + 57,5%). Это говорит нам о доле общего спроса на размер F, который в настоящее время покрывает розничный торговец (87%). Другими словами, розничный торговец теоретически теряет долю продаж, связанных с двумя комбинациями, которые он не предлагает: National Medium, 2%, и House 3 Low, 11%.

Чтобы рассчитать общий спрос на размер F, мы просто разделим общий объем продаж для размера F на долю охваченного спроса: 1 204 ÷ 87% = 1384. Как только мы узнаем общий спрос на размер F, мы сможем оценить спрос на любую SKU этого размера, умножив общий спрос на размер на долю продаж, полученную при сочетании бренда и гарантии. Например, House 3 Low имеет общую долю 11%; Применение этого процента к 1384 дает нам прогноз 152 единиц для Дома 3 Low размером F.

Уточните прогноз.

Этот расчет приближает нас к точному прогнозу лишь частично, так как вы это увидите, если спрогнозируете продажи предмета, который вы действительно несете. Выше мы определили, что если бы были предложены все комбинации для размера F, общий объем продаж составил бы 1384 единицы. Таким образом, спрос на House 2 Medium, лидера продаж ритейлера, оценивается в 796 единиц (1384 x 57,5%). Однако фактические продажи были немного ниже: 763 единицы.

Одна из причин несоответствия заключается в том, что доли продаж зависят от предлагаемого ассортимента.House 2 High и Medium предлагались почти всех размеров, что увеличивало их общие доли продаж по сравнению с комбинациями бренд-гарантия, предлагаемыми в меньших размерах.

Чтобы исправить такие расхождения, нам необходимо настроить доли продаж по гарантии бренда, чтобы минимизировать среднюю разницу - то, что статистики называют средним абсолютным отклонением - между оценками и фактическими продажами. Этот высоко повторяющийся процесс выполняется с помощью инструмента оптимизации, такого как Excel Solver. По сути, инструмент вставляет пробные значения для числа долей гарантии бренда в расчеты оценки спроса для всех текущих SKU и видит, насколько близки полученные прогнозы к фактическим продажам.Затем он корректирует значения долей, чтобы сделать прогнозы ближе, и повторяет до тех пор, пока не будет достигнуто значение долей, которое минимизирует сумму всех расхождений по предложенным артикулам. Именно так вы получаете рецепт на очки: начните с пробной линзы, попробуйте другую линзу - лучше или хуже? - отрегулируйте и повторяйте, пока не будет никаких дальнейших улучшений.

В результате этого процесса были получены «наиболее подходящие» доли спроса для шести комбинаций бренда и гарантии: 2,4%, 1,1%, 1,5%, 6,7%, 18,6% и 69,6%.(См. Рис. 3.) Сравните доли спроса с фактическими долями продаж, и начинает вырисовываться кардинально иная картина оптимального ассортимента.

Обратите внимание, что прогнозы, хотя и близки к фактическим продажам, не совсем точны. Два фактора способствуют ошибкам прогнозов. Во-первых, это случайные колебания продаж. Во-вторых, наше предположение о том, что спрос на артикул равен спросу на размер, умноженному на долю бренда и гарантии, является несовершенным, поскольку доли комбинаций бренда и гарантии могут различаться по размеру.(Например, спрос был выше на шины эконом-класса, которые подходят для более старых и менее дорогих автомобилей, чем шины других размеров.)

Определив наиболее подходящую стоимость акций, можно оценить спрос на все потенциальные SKU. (См. Рисунок 4.)

Счет для торговли вверх и вниз.

Теперь рассмотрим еще одну загвоздку: замещение. Вышеупомянутые расчеты не учитывают явным образом тот факт, что клиенты могут быть готовы купить другую комбинацию марки и гарантии, если их предпочтительный вариант не предлагается.Например, продавец подозревал, что доля продаж House 2 Medium в 57,5% не обязательно означает, что более половины его покупателей предпочитают эту комбинацию; они могли бы согласиться на это, потому что их предпочтительный вариант, более дешевый House 3 Low, не был предложен. Один из признаков того, что это могло быть так, заключался в том, что когда House 3 Low предлагался в заданном размере, он превосходил House 2 Medium примерно в шесть раз.

Еще больше усложняет ситуацию то, что степень, в которой покупатели торгуют вверх и вниз, может не быть одинаковой для всех уровней качества.Если вы считаете, что это относится к артикулам, которые особенно важны для вашего бизнеса, вам необходимо учесть это в своих расчетах. Что касается проекта шин, мы предположили, что доли покупателей, которые будут торговать вверх или вниз, равны для всех комбинаций бренда и гарантии, за исключением клиентов, переходящих с House 3 Low на House 2 Medium. (На эти две комбинации бренда и гарантии пришлось более двух третей продаж.)

Итак, наша модель теперь требует девять параметров: шесть долей гарантии бренда и три параметра замещения, которые включают долю клиентов, которые торгуют на один уровень качества выше, которые торгуются на один уровень качества ниже и которые переходят с House 3 Low на House 2 Средняя.Как и прежде, мы используем такой инструмент, как Excel Solver, который подставляет пробные значения для долей и дробей, вычисляет оценки спроса и видит, насколько близки полученные прогнозы к фактическим продажам. Он корректирует доли и дроби, чтобы сделать прогнозы ближе, и повторяется до тех пор, пока не исчезнет дальнейшее улучшение. Конечный результат: 35% покупателей, которым не удалось найти House 3 Low в ассортименте своего размера, обменялись бы и купили House 2 Medium. Для других уровней качества 2% продавали бы вверх, а 1% - вниз, если бы не смогли найти то, что искали.

Это не так просто, как определить 100 самых прибыльных SKU и назвать их ассортиментом.

Как только вы узнаете долю клиентов, торгующихся вверх или вниз, вы можете учесть замещение в своих оценках спроса. Рассмотрим Дом 2 среднего размера F. Поскольку Дом 3 Низкий не предлагается в этом размере, возьмите оценку спроса для Дома 2 Среднего размера и прибавьте к нему оценку спроса Дома 3 Низкий, умноженную на долю клиентов, которые готовы были бы обменять вверх. Для размера A, напротив, в ассортименте присутствуют как House 2 Medium, так и House 3 Low, поэтому в оценке House 2 Medium не учитывается стоимость замещающего спроса.

Ищите сбывающиеся пророчества.

Теперь рассмотрим этот знакомый сценарий: розничный торговец думает, что его покупатели не хотят покупать продукт определенного типа (или розничный торговец не хочет его продавать). Таким образом, компания предлагает ограниченную сумму и поэтому не продает ее в большом количестве, что, по-видимому, подтверждает исходное предположение о том, что покупатели этого не хотят. Но в конечном итоге ассортимент отражает продукты, которые розничный торговец хочет иметь, а не те, которые хотят покупать его клиенты - рискованное предложение.Одним из преимуществ нашей методики является то, что она позволяет розничным продавцам обнаруживать такие ситуации.

Например, сравнивая предполагаемый спрос и фактические продажи у автомобильного ритейлера, мы обнаружили один удивительный результат: доля продаж House 3 Low составила 11%, но по нашим оценкам, спрос составил колоссальные 69,6% от общего объема продаж. Низкая доля продаж произошла из-за того, что розничный торговец предлагал эту очень дешевую шину всего нескольких размеров и, следовательно, не продал много. Но, как показывают данные, когда у клиентов был выбор между House 3 Low и House 2 Medium, они сильно предпочли первое.Этот образец сохранялся по всей сети. Было девять размеров, в которых предлагались и House 3 Low, и House 2 Medium, и в каждом случае House 3 Low превзошел House 2 Medium по общим сетевым продажам - более чем в семь раз.

Розничный торговец предлагал ограниченный выбор самых дешевых шин, потому что его менеджеры думали, что они могут обменять клиентов на House 2 Medium по несколько более высокой цене. Но им удавалось продвигать продажи только в 35% случаев. Действительно, наша модель показывает это, игнорируя оценочные 69.6% доли House 3 Low, компания теряла 45% своих потенциальных продаж (65% из 69,6% клиентов, которые хотят House 3 Low и не идут на повышение).

Наш подход превосходит традиционный, который требует от ритейлеров угадывать, как атрибуты влияют на спрос.

Чтобы лучше понять этот вывод, мы составили таблицу среднего дохода в районе, обслуживаемом каждым магазином, и использовали его для создания рисунка 5, который показывает, что доля самого дешевого House 3 Low и нежелание торговать вверх обратно коррелировали с доходом.Другими словами, чем ниже средний доход в районе, где обслуживается магазин, тем больше его покупатели предпочитают наименее дорогие шины и тем меньше у них желания покупать более дорогие.

Оптимизировать ассортимент

Теперь мы опишем, как использовать нашу модель, чтобы решить, какие существующие и новые SKU будут составлять оптимальный ассортимент.

1. Решите, хотите ли вы максимизировать доход или прибыль.

Наиболее естественным показателем прибыли в контексте розничной торговли является общая валовая прибыль - обычно выручка за вычетом стоимости проданных товаров.Бизнес-школы и экономисты проповедуют максимизацию прибыли, но розничные торговцы также заботятся о доходах, отчасти потому, что Уолл-стрит внимательно следит за этим показателем. Как в случае с шинами, так и в случае с химическими веществами для внешнего вида, которые мы рассмотрим позже, цель заключалась в максимальном увеличении дохода.

2. Определитесь с ценами на потенциальные SKU.

Чтобы оптимизировать ассортимент, вам необходимо знать, какой доход (или маржа) принесет каждая SKU. Цены являются ключевыми данными в этом расчете. Цены на существующие артикулы, конечно, известны.Если цены на новые SKU недоступны, сделайте оценки, сравнив атрибуты текущих SKU с атрибутами потенциальных новых.

В примере с шинами мы наблюдали, что цены на шины определенного размера последовательно снижались от самой дорогой комбинации марки и гарантии (National High) до самой низкой (House 3 Low). Мы применили это снижение для оценки цен на непроданные артикулы.

3. Определитесь с окончательным ассортиментом.

Затем рассчитайте потенциальную выручку от каждой SKU, умножив прогнозируемые продажи за единицу продукции на ее розничную цену.

Теперь у вас есть данные, необходимые для создания вашего ассортимента. Начните с артикула, которая принесет наибольший доход или прибыль магазину или сети. Затем добавьте артикул, который даст второй по величине прирост дохода. Продолжайте добавлять SKU, пока не наберете максимальное количество SKU, которое вы хотите иметь, скажем, 100 из возможных 400.

Не заблуждайтесь: это не так просто, как определить 100 самых прибыльных SKU и назвать их ассортиментом.Из-за замещения спроса каждый раз, когда вы добавляете артикул в ассортимент, вы должны корректировать свои цифры, чтобы учесть, как этот новый артикул влияет на спрос на те, которые вы уже добавили. Очевидно, что этот процесс очень итеративен.

Когда мы применили этот процесс для создания оптимального ассортимента шин для розничной торговли автозапчастями, мы обнаружили, что 47 из 105 SKU необходимо заменить. (Неудивительно, что многие из предложенных на замену артикулов были House 3 Low.)

Ритейлер частично выполнил наши рекомендации: добавил 10 новых артикулов и удалил 10 других.Одна из причин частичного внедрения заключалась в том, что розничный торговец не мог найти поставщиков для производства всех 47 предложенных новых SKU.

Мы отслеживали продажи после внедрения и обнаружили, что даже такая частичная корректировка ассортимента увеличила выручку на 5,8% и валовую прибыль на 4,2% - значительное улучшение. Наш анализ ассортимента также побудил продавца немного поднять цену на самую дешевую шину и снизить цену на следующую по цене шину, что повысило вероятность того, что покупатели будут торговать.

Прелесть нашего подхода в том, что он позволяет увидеть, как доход меняется в зависимости от широты ассортимента. На рисунке 6 показано, как на доходы продавца шин влияет количество SKU в ассортименте. Верхняя строка показывает выручку, если в каждом магазине был свой оптимальный ассортимент, а нижняя строка показывает выручку для одного оптимального ассортимента для сети. Подобные графики можно использовать для изменения места на полке, выделенного для категорий, с целью увеличения продаж. Они также могут помочь ритейлерам избежать ошибок, допущенных Walmart и Super Fresh, которые сократили ассортимент с катастрофическими результатами.

Локализация ассортимента

Создание локализованного ассортимента сложно. Розничному продавцу необходимо понимать, насколько различается спрос в разных магазинах, а затем создавать ассортимент, соответствующий вкусам конкретного магазина. Большинству розничных продавцов слишком сложно иметь уникальный ассортимент для каждого магазина; вместо этого они создают кластеры магазинов, которые используют один и тот же ассортимент. В таких случаях им необходимо решить, сколько кластеров создать, на каком основании кластеры должны быть сформированы (например, по доходу или погоде) и какой ассортимент использовать в каждом кластере.

Наша методика, основанная на атрибутах, - отличный способ ответить на эти вопросы, как мы можем видеть в исследовании категории химикатов внешнего вида, которое мы провели для розничного продавца автозапчастей, у которого были сотни магазинов. Химические вещества для внешнего вида включают в себя множество жидкостей и паст, используемых для мытья, воска, блеска, полировки и защиты автомобилей. В ходе исследования мы определили шесть атрибутов продуктов в категории: поверхность автомобиля, которую нужно обработать, что с ней делать, режим нанесения, размер упаковки, марка и уровень качества (хорошо, лучше или Лучший).Розничный торговец стремился понять, как структура спроса различается в разных магазинах, а затем использовать эту информацию для локализации своего ассортимента. Было рассмотрено не более пяти кластеров, полагая, что с эксплуатационной точки зрения невозможно иметь более пяти ассортиментов.

Мы применили описанный выше метод для оценки доли спроса для различных уровней атрибутов, использовали эти оценки для прогнозирования спроса на потенциальные новые SKU и сгенерировали ассортимент, увеличивающий доход для каждого магазина.

Используя сформированный ассортимент, мы создали кластеры магазинов. Мы начали процесс с предположения, что каждое хранилище представляет собой кластер. Затем мы определили два магазина, у которых меньше всего снизится выручка, если бы они были вынуждены использовать один и тот же ассортимент, и объединили их для создания кластера из двух магазинов. Мы повторили процесс, определив следующие два магазина, которые могут лучше всего разделить ассортимент, или добавив третий магазин к двум, которые мы уже объединили - в зависимости от того, что приведет к наименьшему снижению дохода.Мы продолжали работать, каждый раз уменьшая количество кластеров магазинов на единицу, пока не остались одни кластеры всех магазинов. Это дало нам данные о доходах для всех уровней локализации, от одного ассортимента для всей сети до индивидуального ассортимента для каждого магазина.

На рисунке 7 показаны доходы для пяти вариантов локализации, от одного до пяти кластеров магазинов, скорректированные таким образом, чтобы выручка от одного ассортимента 100. Как вы можете видеть, прибыль от добавления кластеров магазинов уменьшается, что побудило ритейлера внедрить двухкластерное решение.

Данные также показали, что в одном из двух кластеров, на который приходится около трети магазинов сети, было продано гораздо больше товаров, связанных с шинами. Этот кластер имел особую этническую принадлежность, которую розничный торговец назвал городской / двуязычной. Таким образом, в ассортименте этих магазинов было больше товаров, связанных с шинами, и ритейлер создал вывески, привлекающие к ним внимание.

После отслеживания продаж в течение шести месяцев мы обнаружили, что выручка сети в категории товаров для внешнего вида выросла на 3.5%. Этот выигрыш стал результатом как локализации, так и улучшения базового ассортимента. Более того, новый ассортимент и новые вывески помогли ритейлеру и в другом: он терял продажи из-за конкуренции в городских / двуязычных магазинах, но после изменений начал показывать рост продаж сопоставимых магазинов в этой категории. Мы считаем, что этот основанный на спросе подход к кластеризации превосходит традиционный подход, который требует от ритейлеров угадывать, как атрибуты магазина влияют на спрос.Аналитика не слишком широко применялась для планирования ассортимента, особенно на операционном уровне, когда решается, какие артикулы хранить. В нашем методе используется аналитика, чтобы получить представление об атрибутах продукта, которые предпочитают ваши покупатели в каждом магазине, а затем создать локализованный ассортимент на основе этой информации. Планирование ассортимента может значительно увеличить продажи в одном магазине; но сделанное неправильно, это может нанести вред розничному продавцу на долгие годы. Наш метод может помочь розничным продавцам сделать это хорошо.

10 лучших слоганов всех времен!

Нужны идеи?

Горячие предложения

Wellness Essentials СИЗ

Ручка и бумага

Питьевая посуда

Качество - это больше, чем создание хорошего продукта

Руководители компаний и потребители в последние годы придерживаются различных взглядов на качество продукции. Несколько недавних опросов показывают, насколько велик разрыв в восприятии качества:

• Трое из пяти руководителей крупнейших 1300 компаний страны заявили в обзоре 1981 года, что качество улучшается; только 13% сказали, что она снижается. ¹ Тем не менее 49% из 7000 потребителей, опрошенных в отдельном исследовании 1981 года, заявили, что качество U.Продукция S. снизилась за последние пять лет. Кроме того, 59% ожидали, что качество останется на низком уровне или еще больше снизится в ближайшие пять лет. ²

• Половина руководителей крупных американских производителей бытовой техники отметили в обзоре 1981 года, что надежность их продукции за последние годы повысилась. Только 21% потребителей в США выразили это мнение. ³

• Руководители американских автопроизводителей ссылаются на внутренние записи, которые показывают, что качество улучшается с каждым годом.«Качество Ford улучшилось на 27% в наших моделях 1981 года по сравнению с моделями 1980 года», - сказал один из руководителей Ford. ⁴ Но опросы показывают, что потребители считают, что качество американских автомобилей снижается по сравнению с импортными автомобилями, особенно из Японии.

Помня об этом пробеле, многие американские компании прибегли к тактике продвижения, чтобы улучшить свой имидж. Такие усилия проявляются в двух тенденциях. Во-первых, в рекламе делается больший упор на слово , качество и на такие темы, как надежность, долговечность и качество изготовления.Форд, например, заявляет, что «качество - это работа прежде всего», а Леви Страусс утверждает, что «качество никогда не выходит из моды». И теперь во многих объявлениях утверждается, что продукты «лучше» или «лучше» конкурентов.

Вторая тенденция - это переход к программам обеспечения качества и расширенного обслуживания. Chrysler предлагает пятилетнюю гарантию на 50 000 миль; Whirlpool Corporation обещает, что запчасти для всех моделей будут доступны в течение 15 лет; Hewlett-Packard дает клиентам гарантию безотказной работы 99% на своих компьютерах; Mercedes-Benz предоставляет техников для оказания помощи на дороге после окончания обычного рабочего времени дилера.

Хотя эти попытки изменить восприятие клиентов являются шагом в правильном направлении, очевидно, что качественный имидж компании или продукта не может быть улучшен в одночасье. Чтобы завоевать доверие клиентов, нужно время, и одна рекламная тактика не поможет. Фактически, они могут иметь неприятные последствия, если претензии и обещания не соответствуют действительности, а клиенты воспринимают их как уловки.

Чтобы гарантировать доставку рекламных заявлений, компании должны повышать качество своих продуктов или услуг.С производственной точки зрения это означает обязательство всей компании устранять ошибки на всех этапах процесса разработки продукта: проектирование продукта, проектирование процесса и производство. Это также означает тесное сотрудничество с поставщиками для устранения дефектов всех поступающих деталей.

Не менее важны, но часто упускаются из виду маркетинговые аспекты программ повышения качества. Компании должны быть уверены, что они предлагают те преимущества, которые ищут клиенты. Качество должно быть в первую очередь ориентировано на клиента, а не на технологии, производство или конкурентов.

При разработке программ качества продукции компании часто не принимают во внимание два основных набора вопросов. Во-первых, как покупатели определяют качество и почему они внезапно стали требовать более высокого качества, чем раньше? Во-вторых, насколько важно высокое качество обслуживания клиентов и как его можно обеспечить после продажи?

Какими бы банальными ни были эти вопросы, ответы содержат важную информацию о том, как построить эффективную программу обеспечения качества, ориентированную на потребителя. Мы не должны забывать, что покупатели, в конце концов, являются окончательным судьей качества на рынке.

Связь производства и обслуживания

Производительность продукта и обслуживание клиентов тесно связаны в любой программе качества; чем больше внимания уделяется качеству продукции при производстве, тем меньше требований к работе службы поддержки клиентов для исправления последующих проблем. Например, производители офисного оборудования разрабатывают продукты, в которых меньше ручного и больше автоматического управления. Продукты не только проще в эксплуатации и менее подвержены неправильному использованию, но они также требуют минимального обслуживания и имеют внутренние системы поиска и устранения неисправностей, которые помогают в выявлении проблем.Предварительные вложения в качество сводят к минимуму потребность в обслуживании клиентов.

Помимо своих обычных функций, служба поддержки клиентов может действовать как система раннего предупреждения для обнаружения проблем с качеством продукции. Опросы клиентов, измеряющие производительность продукта, также могут помочь выявить проблемы контроля качества или проектирования. И, конечно же, раннее обнаружение дефектов избавляет от смущения и головной боли.

Успехи в улучшении качества

Здесь уместно рассмотреть две компании, которые разработали успешные программы качества, ориентированные на клиента: L.L. Bean, Inc. и Caterpillar Tractor Company. Хотя эти две компании находятся в разных сферах деятельности, L.L. Bean продает уличную одежду и оборудование в основном по почте, в то время как Caterpillar производит землеройное оборудование, дизельные двигатели и погрузочно-разгрузочные устройства, которые она продает через дилеров - и то, и другое пользуется завидной репутацией благодаря высокому качеству.

Около 96,7% из 3000 клиентов, недавно опрошенных L.L. Bean, сказали, что качество - это то, что им больше всего нравится в компании.Bean выполняет программу качества, ориентированную на клиента:

Проведение регулярных обследований степени удовлетворенности клиентов и выборочных групповых интервью для отслеживания мнения клиентов и не клиентов о качестве своих продуктов и услуг, а также продуктов и услуг конкурентов.

Отслеживает на своем компьютере все запросы и жалобы клиентов и ежедневно обновляет файл.

Гарантирует 100% удовлетворительное качество всей своей продукции и предоставляет полный возврат денежных средств, если потребуется, при любом возврате.

Просить покупателей заполнить короткую закодированную анкету и объяснить причины возврата товара.

Проведение обширных полевых испытаний любого нового уличного оборудования перед включением его в каталоги компании.

Даже запасные пуговицы для большинства предметов одежды, которые продавались много лет назад, на случай, если они понадобятся покупателю.

Несмотря на недавние финансовые затруднения, Caterpillar по-прежнему полностью привержена своей программе качества, которая включает:

Проведение двух опросов удовлетворенности клиентов после каждой покупки: одно - после 300 часов использования продукта, а второе - после 500 часов использования.

Ведение централизованно управляемого списка проблем продукта, выявленных клиентами со всего мира.

Анализ отчетов о гарантии и обслуживании, представленных дилерами в рамках программы улучшения продукции.

Обращение к дилерам с просьбой провести аудит качества сразу после получения продукции и отнести дефекты к ошибкам сборки или повреждениям при транспортировке.

Гарантия 48-часовой доставки любой детали любому заказчику в мире.

Поощрение дилеров к созданию дополнительных предприятий по восстановлению деталей для снижения затрат и увеличения скорости ремонта.

Как клиенты определяют качество?

Чтобы понять, как клиенты воспринимают качество, L.L. Bean и Caterpillar собирают много информации непосредственно от них. Однако даже с такой информацией определить, чего на самом деле хотят потребители, - непростая задача. Во-первых, потребители не всегда могут сформулировать свои требования к качеству. Они часто говорят в общих чертах, жалуясь, например, на то, что купили «лимон» или что производители «не делают их так, как раньше.”

Одна из основных проблем, с которыми сталкиваются производители автомобилей в США, - это общественное мнение о том, что импортные автомобили, особенно из Японии, более высокого качества. Когда в 1981 году в ходе опроса New York Times -CBS News, проведенного в 1981 году, спросили, считают ли они, что автомобили японского производства обычно лучше по качеству, чем производимые здесь, примерно такие же или не такие хорошие, 34% ответили лучше, 30% сказали то же самое. , 22% сказали, что не так хорошо, а 14% не знали.Когда Roper Organization задала тот же вопрос в 1977 году, только 18% ответили лучше, 30% сказали то же самое, 32% сказали, что не так хорошо и 20% не знали. ⁷

Кроме того, потребители требуют высокого качества по низким ценам. Когда национальную группу покупателей спросили, куда бы они хотели, чтобы производители продуктов питания вкладывали больше средств, наиболее высоко оцененным ответом было «лучшее качество по той же цене». ⁸ В поисках такой ценности некоторые потребители даже заказывают автобусы до Cohoes Manufacturing Company, специализированного магазина одежды, расположенного в Кохусе, Нью-Йорк, который имеет репутацию поставщика высококачественных товаров с дизайнерскими этикетками по сниженным ценам.

На восприятие потребителями качества продукции влияют различные факторы на каждом этапе процесса покупки. Некоторые из основных влияний перечислены в Приложении II.

Приложение II Факторы, влияющие на восприятие качества потребителями * * Не обязательно в порядке важности.

Следим за ключевыми тенденциями

Что следует делать компаниям, чтобы лучше понять точку зрения клиентов на качество? Мы не знаем другого способа, кроме сбора и анализа внутренних данных и мониторинга общедоступной информации.

Информация, генерируемая внутри компании, в основном получается посредством опросов клиентов, интервью с потенциальными клиентами (например, интервью в фокус-группах), отчетов продавцов и полевых экспериментов. Вспомните, как L.L. Bean и Caterpillar используют эти подходы для получения данных о том, как их нынешние и потенциальные клиенты оценивают качество своей продукции по сравнению с качеством продукции конкурентов.

Общедоступную информацию более общего характера можно получить через социологические службы, независимые исследовательские организации, правительственные учреждения и средства массовой информации.Такие источники часто помогают выявить сдвиги в общественном отношении.

Компании, которые пытаются определить отношение своих клиентов к качеству продуктов и услуг, часто слишком узко сосредотачиваются на значении качества для своих продуктов и услуг; не менее ценным может быть понимание изменения отношения на более широком рынке.

К концу последнего десятилетия слишком многие американские компании не заметили, что оптимизм середины 1970-х все больше уступает место пессимизму и сдержанности из-за ухудшения экономических условий.Несколько опросов, проведенных в 1970-е годы, показали природу и масштабы этого сдвига; ⁹ , например, опросы Gallup показали, что в то время как только 21% американцев в начале 1970-х считали, что «следующий год будет хуже, чем этот», к концу 1970-х 55% придерживались этого пессимистического прогноза.

Пессимистично оценивая будущее, потребители начали корректировать свой образ жизни. Безудержное желание в середине 1970-х годов покупать больше и владеть им уступило место более сдержанному поведению, например, «честным» покупкам, «инвестиционным» покупкам и «жизненным циклам».

Покупки, связанные с честностью, совершаются из-за их предполагаемой важности для общества, а не исключительно из-за личного статуса. Например, покупка небольшого энергоэффективного автомобиля может быть признаком личной честности. Инвестиционные закупки ориентированы на товары с длительным сроком службы, даже если для этого нужно платить немного больше. Акцент делается на такие ценности, как долговечность, надежность, мастерство и долговечность. В швейном бизнесе, например, все больше производителей начали подчеркивать инвестиционную ценность одежды.Покупка на протяжении всего жизненного цикла предполагает сравнение стоимости покупки со стоимостью владения. Например, кто-то может увидеть лампочку за 10 долларов, которая потребляет треть электричества и служит в четыре раза дольше, чем обычная лампочка за 1 доллар, что является более выгодной сделкой.

Эти изменения в покупательском поведении отражают пессимистические взгляды потребителей и их растущее внимание к качеству, а не количеству: «Если мы собираемся покупать меньше, пусть будет лучше».

Не обращая внимания на этот фундаментальный сдвиг в отношении потребителей, компании упустили возможность извлечь из этого выгоду.Если бы они отслеживали доступную информацию, менеджеры могли бы выявить тенденции и отреагировать на них раньше.

Обеспечение качества после продажи

Как мы предполагали ранее, качество обслуживания клиентов после продажи часто так же важно, как и качество самого продукта. Конечно, безупречное обслуживание клиентов редко может компенсировать слабый продукт. Но плохое обслуживание клиентов может быстро свести на нет все преимущества, связанные с поставкой продукта высшего качества.В таких компаниях, как L.L. Bean и Caterpillar, обслуживание клиентов - это не второстепенная задача, а неотъемлемая часть предложения продукции и подчиняется тем же стандартам качества, что и производственный процесс. Эти компании понимают, что первоклассное обслуживание клиентов может быть эффективным средством достижения следующих трех целей:

1. Как отличить компанию от конкурентов. По мере того как все больше клиентов стремятся продлить срок службы своих товаров длительного пользования, воспринимаемое качество обслуживания клиентов становится все более важным фактором при принятии решения о покупке.Whirlpool Corporation обещает поддерживать свою продукцию, а не прятаться за своими каналами сбыта; репутация эффективного обслуживания клиентов превратилась в явное конкурентное преимущество, которое усиливает имидж качества.

2. Привлечение новых потенциальных клиентов к продажам и предотвращение перехода на альтернативных поставщиков. Поддержание регулярного контакта с клиентами с целью предоставления им новой информации и сбора предложений по улучшению продукта может обеспечить постоянное удовлетворение существующих клиентов и повысить шансы удовлетворения потребностей потенциальных покупателей.

3. Повышение лояльности дилеров. Компании с сильными программами обслуживания клиентов также могут более легко расширить свои каналы сбыта, включив в них торговые точки, которые могут быть не в состоянии обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов после закупки самостоятельно.

Аудит обслуживания клиентов

Чтобы быть эффективной, служба обслуживания клиентов требует маркетингового плана. Обслуживание клиентов следует рассматривать как линейку продуктов, которая должна быть упакована, оценена, доведена до сведения и доставлена ​​клиентам.Оценка текущей деятельности компании по обслуживанию клиентов - аудит обслуживания клиентов - имеет важное значение для разработки такого плана.

Аудит обслуживания клиентов задает менеджерам следующие вопросы:

Каковы ваши цели обслуживания клиентов?

Многие компании не установили цели для своих операций по обслуживанию клиентов и не имеют представления о роли, которую служба поддержки клиентов должна играть в их бизнес-стратегиях и маркетинговых стратегиях. Каждая компания должна знать, какой процент своего потока доходов она ожидает получить от продаж услуг, и является ли ее целью получение прибыли, безубыточность или - из соображений конкурентного преимущества - понести убытки.

Какие услуги вы предоставляете?

Полезно разработать сетку, показывающую, какие услуги ваша компания предоставляет или может предоставить для каждого из продуктов в вашей линейке. Это может включать обучение клиентов, механизмы финансирования, подтверждение и отслеживание заказа, подготовку к доставке, инвентаризацию запасных частей, ремонтные услуги, а также рассмотрение претензий и жалоб.

Как вы сравниваете с конкурентами?

Аналогичную сетку можно использовать для построения графика обслуживания клиентов, предоставляемого вашими конкурентами.С помощью опросов клиентов вы можете определить те области обслуживания клиентов, в которых ваша компания оценивает выше или ниже конкурентов. Можете ли вы инвестировать в области, где ваша компания слаба, чтобы улучшить свою работу? Если вы сильны, насколько легко конкурентам соответствовать вашим показателям или превосходить их?

Какие услуги нужны вашим клиентам?

Нет смысла развивать превосходную производительность в тех областях обслуживания клиентов, которые большинство клиентов считают незначительно важными.Таким образом, важным компонентом аудита является понимание относительной важности различных услуг для текущих и потенциальных клиентов. Отдельные клиентские сегменты часто можно выделить в соответствии с приоритетами, которые они придают конкретным услугам.

Каковы модели спроса на услуги ваших клиентов?

Уровень и характер необходимого обслуживания клиентов часто меняются в течение срока службы продукта. Услуги, которые были приоритетными на момент продажи, могут стать менее важными через пять лет.Компании должны понимать закономерности и сроки спроса на обслуживание клиентов по каждому из своих продуктов. Их можно построить в виде графика, как показано на Приложении III.

Приложение III Спрос на услуги после закупки двух продуктов

Продукт A на выставке представляет собой систему контроля безопасности, электронный продукт с небольшим количеством движущихся частей. Сразу после установки необходим высокий уровень обслуживания для обучения операторов и отладки системы. После этого потребность в обслуживании быстро сводится только к периодической замене механических частей, таких как часто используемые дверные переключатели.

Изделие Б - автомобиль. В течение гарантийного периода требования к обслуживанию являются значительными из-за чувствительности клиента к любым эстетическим и функциональным дефектам, а также из-за того, что ремонт является бесплатным (для клиента). Однако по истечении гарантийного срока требования к обслуживанию, выходящие за рамки базового обслуживания, будут более значительными для B, чем для A, поскольку существует больше механических частей, которые подлежат износу.

На какие компромиссы готовы пойти ваши клиенты?

Превосходный сервис всегда можно продлить - за определенную плату.Вы должны знать затраты вашей компании на предоставление разнообразных услуг клиентам через различные системы доставки (номер телефона 800, агент по обслуживанию клиентов, продавец) на разных уровнях эффективности. В то же время вы должны установить, какое значение ваши клиенты придают различным уровням обслуживания клиентов, за какой уровень качества обслуживания они готовы платить и предпочитают ли они платить за услуги отдельно или в составе покупной цены продукта.

Покупатели могут сильно различаться по чувствительности к цене.Например, производитель печатного станка обнаружил, что издатели ежедневных газет из-за чувствительности их продукта ко времени готовы платить высокую цену за немедленный ремонт, в то время как книжные издатели, испытывая меньшее давление во времени, могут позволить себе больше разумная цена.

Программа обслуживания клиентов

Успех маркетинговой программы будет зависеть как от ее эффективного выполнения, так и от тщательного анализа и исследований. Изучив несколько операций по обслуживанию клиентов в различных отраслях, мы полагаем, что менеджеры должны сосредоточиться на следующих семи рекомендациях для эффективного выполнения программы:

1.Обучайте своих клиентов. Покупателей необходимо научить как использовать, так и не использовать продукт. А с помощью соответствующих программ обучения компании могут снизить вероятность обращения к высококвалифицированному обслуживающему персоналу для решения простых проблем. General Electric недавно создала сеть учебных центров по продукции, в которые покупатели бытовой техники GE могут звонить бесплатно. Многие проблемы потребителей в течение гарантийного периода могут быть решены по цене 5 долларов за звонок, а не за 30-50 долларов, когда технический специалист по обслуживанию посещает дом потребителя.

2. Обучайте своих сотрудников. Во многих организациях сотрудники рассматривают клиента, столкнувшегося с проблемой, скорее как раздражение, чем как источник информации. Маркетинговая программа часто необходима, чтобы изменить такое негативное отношение и убедить сотрудников не только в том, что клиенты являются окончательным судьей качества, но и в том, что их критику следует уважать и немедленно реагировать. Внутренняя маркетинговая программа должна включать подробные процедуры для управления взаимодействием клиентов и сотрудников.

3. Будьте эффективны в первую очередь, во вторую - милая. Имея возможность выбора, большинство клиентов предпочли бы эффективное решение своей проблемы, чем улыбающееся лицо. Разумеется, эти два понятия не исключают друг друга, но ни одна компания не должна колебаться в централизации своей работы по обслуживанию клиентов в интересах эффективности. Например, Federal Express недавно централизовала свою службу обслуживания клиентов, чтобы улучшить контроль качества взаимодействия между клиентом и сотрудником, упростить мониторинг качества обслуживания клиентов и дать возможность полевому персоналу сосредоточиться на операциях и продажах.Опасения, что передача всех звонков через три национальных центра обезличит обслуживание и вызовет раздражение клиентов, привыкших иметь дело с торговым представителем местного офиса, оказались необоснованными.

4. Стандартизируйте системы обслуживания клиентов. Стандартный механизм ответа необходим для обработки запросов и жалоб. У L.L. Bean есть стандартная форма, которую сотрудники службы поддержки клиентов используют для ответов на все телефонные запросы и жалобы. Как отмечалось ранее, задокументированная информация немедленно загружается в компьютер и ежедневно обновляется, чтобы ускорить последующие действия.Кроме того, большинству компаний следует создать систему реагирования для решения проблем клиентов, в которой технически опытные люди привлекаются для решения проблем, которые не были решены в определенные периоды времени сотрудниками более низкого уровня.

5. Разработайте ценовую политику. Качественное обслуживание клиентов не обязательно означает бесплатное обслуживание. Многие клиенты даже предпочитают платить за услуги сверх минимального уровня. Вот почему длительные гарантийные сроки часто имеют ограниченную привлекательность; покупатели осознают, что цены на продукцию должны вырасти, чтобы покрыть дополнительные гарантийные расходы, что в основном может принести пользу клиентам, злоупотребляющим продуктом. ¹⁰ Для успеха важнее, чем бесплатное обслуживание, разработка политики ценообразования и контрактов на обслуживание с несколькими вариантами, которые клиенты считают справедливыми и понятными.

Поскольку существует отдельный рынок послепродажного обслуживания для многих категорий продуктов, обслуживание клиентов в качестве центра прибыли становится все более распространенным явлением. Но философия «продажи продукта дешево и зарабатывания денег на обслуживании» в долгосрочной перспективе, вероятно, обречена на провал, поскольку косвенно поощряет низкое качество продукта.

6. При необходимости привлечь субподрядчиков. Для обеспечения качества большинство компаний предпочитают, чтобы все услуги по обслуживанию клиентов выполнялись штатным персоналом. Однако, когда в результате снижается эффективность, компания должна рассмотреть возможность передачи отдельных сервисных функций на субподряд другим участникам канала сбыта или другим производителям. В противном случае качество обслуживания клиентов снизится в результате сокращения затрат или попыток искусственно стимулировать спрос на обслуживание клиентов с целью использования резервных мощностей.Например, компания Docutel, производитель банкоматов, передала ответственность за обслуживание клиентов компании Texas Instruments, поскольку обслуживание ее небольшой базы оборудования, разбросанного по всей стране, было невыгодным.

7. Оцените обслуживание клиентов. Независимо от того, рассматривается ли операция по обслуживанию клиентов как центр затрат или центр прибыли, количественные стандарты эффективности должны быть установлены для каждого элемента пакета услуг. Проведите анализ расхождений между фактическими и стандартными характеристиками.American Airlines и другие компании используют такие отклонения для расчета бонусов обслуживающему персоналу. Кроме того, многие компании регулярно запрашивают мнения клиентов о сервисных операциях и персонале.

В заключение мы должны подчеркнуть, что ответственность за качество не может лежать исключительно на производственном отделе. Маркетологи также должны активно способствовать восприятию качества. Маркетологи были слишком пассивны в управлении качеством. Сегодняшние успешные предприятия будут использовать маркетинговые методы для планирования, разработки и реализации стратегий обеспечения качества, выходящих за рамки производственных цехов.

доменных имен, веб-сайтов, хостинга и инструментов интернет-маркетинга

До 40% ⁺ Скидка

Профессиональная электронная почта

₹ 29.00 / мес

Выглядите профессионально с помощью электронной почты, которая соответствует названию вашей компании.

купить сейчас

⁺ Требуется годовая покупка

До 45% ⁺ Скидка

Хостинг VPS

1,217.00 / мес

Получите молниеносные SSD-серверы, которые можно настроить за считанные минуты.

купить сейчас

⁺ Требуется годовая покупка

до 60% ⁺ выкл

Веб-хостинг
Deluxe Plan

₹ 239.00 / мес

Обеспечьте лучшую в отрасли производительность и безопасность вашего сайта.

купить сейчас

⁺ Требуется годовая покупка

До 77% ⁺ Скидка

Управляемый WordPress

99.00 / мес

Получите максимум от своего сайта WordPress с помощью быстрого, безопасного и надежного хостинга.

купить сейчас

⁺ Требуется годовая покупка

Смотрите также

• 
  Какие продукты нельзя совмещать с алкоголем
• 
  Сахарный диабет какие продукты можно есть таблица
• 
  В каких продуктах много молочной кислоты
• 
  Какие продукты можно кушать в пост список продуктов
• 
  От каких продуктов понос
• 
  В каком продукте больше всего белка для мышц
• 
  Какие продукты убирают вздутие живота
• 
  Проверенные на содержание глютена продукты питания
• 
  Какие продукты кушать при повышенном давлении
• 
  Какие продукты влияют на холестерин
• 
  Содержание йода в продуктах питания таблица и процент усвоения